Mais importante que combater a fome, a violência,
a corrupção, as guerras, o desemprego e o spam,
será o expurgo dos calhordas, causa única de tudo isso.

 Ética para Principiantes (e para mudar o mundo)

 A grandeza não consiste em receber honras, mas em merecê-las.
Aristóteles

O que faz este mundo ser o que é são as diferenças. Achamos que poderíamos fazer outro muito melhor e vamos dar a fórmula para isto. Corroborando com ela já estaria o Poeta: se todos fossem iguais a você que maravilha há de ser.
Isto mesmo! O segredo está em sermos iguais, ainda que pendendo para a extrema santidade ou então para o banditismo geral e não-camuflado. Só não valeria ficar em cima do muro que é lugar dos moralmente excluídos da Sociedade que ora propomos.
Elegemos a Ética como nossa ferramenta por excelência, e a Produção como a força ou o bezerro de ouro que irá encantar e mobilizar as massas e os poderosos. Identificamos a Bajulação como inimiga primeira e contra a qual uma guerra impiedosa deverá ser declarada e a Vaidade como sua perigosíssima, mas infiel, coligada. Doravante teremos Paulo Sertek como o Centurião da causa que salvará o mundo.
Que não se assuste o parceiro com a grandiosidade da missão. Embora nossa solução possa ser generalizada para uma vastíssima gama de atividades, nesta primeira fase preocuparemos tão somente com as Relações de Trabalho dentro das empresas, que daí para frente tudo fluirá em corrente e de forma natural como, aliás, têm acontecido com todas as grandes idéias. E serão apenas 2 pinceladas e pronto: no 3º dia já estaremos descansando.

Antes de expormos os planos, ademais já bem encaminhados, dissertemos sobre aquelas entidades e a força que representam. Prognosticamos melhores dias e mudanças radicais nas relações de trabalho, no emprego e na vida de todos. Nosso intento será apenas antecipar os fatos ou fustigar a História que, nestes casos, costuma ser morosa demais.
1. A Ética já é uma realidade nos dias atuais. As pessoas de todos os níveis culturais e sociais estão cada vez mais evitando negócios ou relacionamento que não sejam éticos. Já é assunto obrigatório dentro das empresas e intrínseco aos seus planos de Qualidade. Não estão longe os dias para a erradicação da totalidade das empresas e serviços de profissionais que não se comportarem de maneira ética.
Não é uma utopia afirmar que se venderá Ética em primeiro plano para ser secundada pelo produto propriamente dito. Serão radicalmente modificadas as relações interpessoais e comerciais, assim como o Marketing e seu conceito de valor agregado.
2. A força da Produção é indiscutível e literalmente move montanhas.
Para se ter um exemplo, somente Henry Ford (um nome quase obscuro se não fosse o automóvel) e Taylor, provocaram maiores mudanças no mundo com suas teorias de produtividade do que todos os filósofos e teólogos da modernidade juntos.
3. Já a Vaidade é soberana. É também a maior unanimidade da Raça Humana desde sua criação e tudo o que se fizer contrário a ela será causa perdida, por isto tomamos nossas precauções.

Analisemos também 3 casos distintos, genéricos e corriqueiros de insucesso (alertamos o leitor habituado somente com casos de sucesso na mídia convencional, que estaremos falando de insucesso mesmo, pessoal ou empresarial, e ainda buscando uma causa comum para eles):
1. O maior equívoco de quem ensina Ética - desde a Grécia antiga - talvez seja ir direto demais ao assunto sem passar por seus rudimentos e fazendo a matéria tão difícil quanto aprender Resistência dos Materiais no curso primário.
Assim, e sempre assim, a primária lição de Ética, errare humanum est (que teria sido matutada por Platão aos 7 anos de idade), você a utiliza ainda hoje indevidamente, mais como uma defesa quando comete algum erro, e nunca é entendida em sua plenitude por quem teve o prejuízo com o erro cometido.
2. Sua grande decepção como Engenheiro - desde quando brincava de fazer pontes, na meninice, depois fazer vestibular, escola, até ganhar experiência profissional - é concluir que isso é o de menor importância em sua acensão profissional, se não for totalmente inútil.
3. Seus esforços, otimismo, vontade, garra, inteligência, esperança, perseverança, não surtem o efeito que se desejaria, ou melhor, nunca são suficientes!

Muitos outros casos se sucederiam, desnecessários à exposição, porém uma comum e indefectível conclusão: detrás de todo insucesso há sempre um bajulador. Traindo, enredando, gozando, fingindo, espiando, xeretando, falseando, babando, atacando, mostrando-se, beijando os pés, buscando tirar vantagens, jogando sujo, querendo cada vez mais o insucesso alheio para poder se sobressair, se autopromover e provocar a cloacina diferença. E haja regras mutantes, práticas desumanas, sublimação da traição, Lei da Vantagem.
A Bajulação é um cancro permitido que azeda as relações de trabalho e a própria Empresa, que zomba do coleguismo e das amizades, que destrói sonhos e ideais. Sem nenhuma empatia folga com a  desgraça e a família alheias. É também antiproducente, incompetente, burra, irritante, vil. Engana a si própria querendo passar-se por uma arte ou buscando substituir a Filosofia como matéria acadêmica. Auto-intitula-se Lei das Selvas, mas não passa de uma lambida e acabada imoralidade.
Em outras palavras, a Bajulação é filha bastarda da Incompetência com a Mula-sem-cabeça (ou outra burrice), e não se promoverá a Ética e a Qualidade nas empresas - que devido a ela só têm para mostrar a falsa grandeza que aludiu Aristóteles - sem combatê-la de frente.

Duas providências deverão ser urgentemente encabeçadas pelos profissionais de Ética e da Qualidade:
1. Qualificar a Bajulação como 'não conformidade' em seus planos de implantação de Ética e de Qualidade Total, encarando o assunto como de vital importância para a sobrevida da Empresa.
2. Compartilhar a responsabilidade pelas não conformidades entre o bajulador ativo (bajulando) e o bajulador passivo (bajulado), por serem igualmente nocivos. Deverão receber aos pares idênticas admoestações e as punições cabíveis.
E isso é tudo, garantimos, para mudar e melhorar radicalmente o Planeta.

Não será tão fácil entretanto. A Bajulação está enraizada nas empresas e muitos tomaram gosto pela coisa pois foi a causa única de estarem ocupando tão altos cargos. Justamente estes deverão ser esclarecidos que a admiração geral e irrestrita é privilégio exclusivo dos não-bajuladores. Não basta citar Aristóteles, será necessário envaidecê-los, amedrontá-los para em seguida agradá-los e, principalmente, persuadi-los de que sua estabilidade no emprego estará finalmente garantida.

Assim, algumas aguilhoadas destas na Bajulação será o mais duro golpe jamais aplicado ao canalhismo e mais que suficiente para trazer de volta a esperança à face da terra, e com ela a possibilidade de sonhar.
- Ora, direis, um mundo ético... Isto já é um sonho! E vos retrucaremos, sem querer antecipar o anti-Cristo, que está fora desta história: haverá apenas 2 opções para empresas e profissionais. Ou se pratica a Ética em sua plenitude - e com direito a almejar o Céu depois da morte - ou entra-se de vez para a criminalidade. Quem viver verá a multidão descer do muro para não morrer de fome.
Ou que seja um sonho mas para humanitarista nenhum botar defeito e o melhor que o mundo moderno está nos preparando: é desejo da maioria e continuidade de lucro para os poderosos. Não fere a Vaidade por ter inteligência - que a cativa - e menos a Ambição - por não limitá-la - tendo só por isto tudo para dar certo.
É esperar para ver, ou um só Especialista para começar.

 Marketing e os Erros Profissionais

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

Antes de começar a ler este artigo, bata três vezes na madeira.

Erros profissionais não estão nos planos de ninguém. Ninguém imagina que possa errar um pênalti, muito menos se esse pênalti for na partida final do campeonato. Mas isso é coisa que acontece e, nessas horas, alguns conceitos de marketing são remédios muito mais eficazes do que desespero e fuga.

No dia 31 de outubro de 1996, às 8 horas da manhã, um avião da TAM caiu, 25 segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo.

O acidente, no qual morreram 98 pessoas, tinha todos os ingredientes para quebrar a empresa. Além da gravidade em si, do número de vítimas e dos danos materiais causados, era um desastre que caía como uma luva para os interesses da concorrência e de outras empresas interessadas em se aproveitar comercialmente da situação. Seria, enfim, um desastre completo.

Seria! Seria um desastre completo se o Comandante Rolim (presidente da companhia à época. Falecido em 2001) e sua equipe não estivessem preparados para enfrentar aquela situação.

Eles agiram de forma rápida, tomando providências simples, posicionando claramente a empresa e solucionando os problemas possíveis. Sabiam, por exemplo, que os parentes das vítimas seriam apresentados na televisão, chorando, mostrando a fotografia do parente morto e culpando alguém pelo “crime”. Por isso, prontamente eles “recolheram” o máximo de parentes que puderam em um hotel de luxo, com médicos, enfermeiros e psicólogos. Com isso eles mataram dois coelhos com uma só cajadada: providenciaram o atendimento às vítimas (os parentes também são vítimas) e evitaram todo o terrorismo que teria sido feito na televisão se os parentes ficassem “soltos”.

Em momento algum deixaram de informar à imprensa sobre o que estava acontecendo. Todas as ações foram rápidas e coordenadas. Parece até que eles estavam treinados para enfrentar uma catástrofe daquela envergadura.

Parece? É claro que estavam treinados! Uma empresa cuja atividade convive diariamente com o risco de acidentes graves precisa estar preparada para administrar os problemas causados por acidentes graves. Muita gente elogiou o comportamento da TAM naquele episódio. Eu mesmo acho que eles foram ótimos. Conseguiram reduzir ao mínimo as conseqüências inevitáveis do acidente.

Mas não foi, como muita gente quis dizer, puro feeling. Pura intuição de marketing do Comandante Rolim (até porque ele não estava no Brasil no momento do acidente e só voltou no dia seguinte).

Foi, antes de tudo, uma manifestação de competência, de preparo e de planejamento. A empresa agiu rápida e eficientemente porque estava “esperando” que coisas desse tipo acontecessem. Os procedimentos já estavam previstos.

E, justiça seja feita, se o acidente tivesse ocorrido com qualquer uma das outras grandes companhias de aviação, o comportamento, provavelmente seria o mesmo. Isto está nos manuais de condução de crises que todas as grandes empresas têm.

Esta é a lição que nós devemos tirar daquele lamentável acidente. Se você é prestador de serviços, você precisa ter consciência de que alguma coisa pode um dia sair errado. E você precisa pensar nessas coisas bem antes que elas aconteçam. Com a cabeça fria para fazer o melhor planejamento possível.

Qual é o arquiteto que deseja descobrir, com a obra em andamento e a concretagem programada para o dia seguinte, que uma determinada escada, por erro do projeto, não permite a passagem, em pé, de uma pessoa com mais de 1,70m.

Qual é o engenheiro civil que gostaria de ver uma obra construída por ele, cair três meses depois de concluída.

Qual engenheiro eletricista quer ver uma indústria com todas as suas máquinas paradas por uma semana, porque houve um erro no cálculo do dispositivo de proteção e os transformadores queimaram.

Durante a carreira profissional de um engenheiro ou de um arquiteto, problemas podem ocorrer. Erros podem ser cometidos. Alguns menores, com pequenas conseqüências. Outros, maiores, potencialmente destruidores de uma carreira. É óbvio que esses problemas não são desejados. Mas eles precisam ser previstos. Na hora de um problema você precisa ter claro algumas considerações sobre marketing e precisa saber com certa precisão o que fazer ou que postura assumir.

Vamos sugerir alguns comportamentos e procedimentos que poderão ser úteis para a minimização de um problema. Lembre-se: esses procedimentos e comportamentos precisam estar introjetados em você. Não se trata de “sofrer por antecipação”. Trata-se de estar preparado para administrar as conseqüências de um erro profissional. Trata-se, também, de fazer as coisas certas desde o início, evitando assim que um eventual erro profissional se transforme num desastre.

1. Não saia por aí dizendo que você não tem culpa de nada. Que você fez tudo certo. Que você está coberto de razão. Mas também não saia assumindo a culpa pelo problema, a menos que você tenha certeza absoluta de que o problema foi gerado por um erro seu. Muitas vezes aquilo que parece óbvio não é tão óbvio assim. Não custa nada esperar um pouquinho antes de manifestar alguma conclusão. No entanto, desde o primeiro momento, você deve mostrar-se disposto a aceitar que o erro foi seu, desde que isso seja demonstrado.

2. Não fuja do campo de batalha. Apresente-se no local do problema. Muitas vezes a vítima (o cliente) não quer a reparação financeira pelo estrago causado. Ele só quer ter alguém em quem possa colocar a culpa. Ele quer que você veja a cara dele diante daquele desastre. Nessas horas, deixar de atender o telefone ou sair da cidade é a maneira mais simples de amplificar o tamanho do problema. Além disso, as pessoas têm um natural constrangimento de dizer “verdades” quando estão na presença do principal atingido. Assim, se você estiver no local, já reduz bastante o falatório;

3. Não tenha a ilusão de que vai eliminar todo o problema, utilizando técnicas de marketing e de relacionamento. Muitas vezes você precisa, além de reconhecer o erro, assumir as conseqüências financeiras que o problema traz. Nesses casos convém, antes de fazer o contrato, fazer uma análise de riscos e incluir cláusulas que tratem do assunto.

Em alguns casos, faça seguro. O seguro contra danos materiais causados por erros profissionais, além de aumentar a sua segurança, pode ser uma boa propaganda da sua empresa.

Leia outros artigos no site do Especialista: http://www.eniopadilha.com.br

• Ética acima de quase tudo
  O assunto é controverso mas, particularmente, não vemos necessidade nenhuma - mas uma tremenda falta de tempo -  mantermos um comportamento estritamente ético com quem não tem Ética.

Horas Extras
Prezado Engenheiro Amado Gabriel,
Realmente acredito que sua revista tenha consultado as fontes informadas em seu e-mail, porém, como o assunto Encargos Sociais só não é mais polêmico que o assunto BDI, dificilmente vai haver consenso quanto a taxa a ser adotada em uma composição de preços.
No seu artigo, as taxas adotadas para a contribuição ao SENAI (1,3%) e para a  contribuição ao SESI (1,8%) estão incorretas, pois o correto é utilizar 1,0% e 1,5% respectivamente. Até se pode usar as taxas de 1,3% e 1,8%, todavia, devemos desconsiderar a taxa de 0,60% de SEBRAE para a conta poder fechar.
Por outro lado, você pode considerar os reflexos do descanso semanal remunerado, feriados e férias nas horas extras, porém não pode considerar as taxas integrais adotadas na hora normal. Da forma como foi feita a composição dos encargos sociais no seu artigo, ficou definido que, para as horas extras, deve-se considerar o dobro de dias de descanso semanal remunerado, feriados e férias em um ano, o que não é verdade.
Quanto ao Aviso Prévio Indenizado que foi considerado para 5 meses de contrato de trabalho, seria prudente informar no texto do artigo essa condição especial, pois as empresas costumam adotar taxas considerando (sempre) o período de 12 meses.
Minha experiência profissional me leva a acreditar que as taxas de aproximadamente 110% para horistas e aproximadamente 78%
para mensalistas é suficiente para cobertura com despesas referentes aos Encargos Sociais.
No que diz respeito ao seu comentário quanto a "utilizar taxas de 110% (horistas) e 75% (mensalistas) sem direito a maiores discussões", sugiro que a diferença entre o que você entende ser a taxa correta e a taxa aceita pela contratante seja diluída no custo horário da mão-de-obra.

Atenciosamente,
Engº Irapuã
Pará

Se você não é ainda assinante da Revista, e gostaria de recebê-la mensalmente em seu email, assine já.

• Oba-oba
  Esperava-se que com a recessão e o desemprego crônico pelo menos os Oba-obas seriam, enfim, expurgados da Engenharia, mas foi subestimada sua força.
  A turminha do far-niente continua cada vez mais efetiva em sua missão de alegrar e concordar plenamente com as sábias decisões da Chefia, que os contrata exclusivamente para isto.

Poluição "Preparação e Atendimento a Emergências"

 Dimensão Antropológica das Organizações(1) - (Parte 1/2)

Engº Paulo Sertek
Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento
Engenheiro Mecânico e Professor de Cursos de Pós-Graduação em Ética nas Organizações e Liderança
Pesquisador em Gestão de Mudanças e Comportamento Ético nas Organizações
Assessor empresarial para desenvolvimento organizacional
psertek@xmail.com.br

Resumo: Este artigo aborda as tendências atuais dos modelos organizacionais, destaca o desenvolvimento da pessoa humana no trabalho e como aprimorar o sistema espontâneo de interações dentro da organização.
Palavras-chave: administração, estrutura organizacional, ética das virtudes, sistema formal/informal

ANTHROPOLOGICAL DIMENSION OF THE ORGANIZATIONS
Abstract: This paper refers about the tendency of actual organizational models, the development of human person in work and how to improve spontaneous system within organizations.
Keywords: business, organizational structure, ethics of virtues, motivation, formal/informal system.

Atentando essencialmente para a maneira como é vista a pessoa dentro da organização - os motivos de sua ação e a relação com as necessidades humanas - podem-se agrupar todos os modelos de organizações em três categorias:
- Modelos Mecanicistas: que concebem a organização como um sistema técnico.
- Modelos Orgânicos: que concebem a organização como um organismo social.
- Modelos Antropológicos: que concebem a organização como uma instituição.

Os Modelos Mecanicistas
O exemplo típico desses modelos seriam aquelas fábricas do começo do século, muito semelhantes a uma complexa e única máquina, onde a ordem é eficiência, produtividade, ritmo de trabalho controlado por mecanismos, etc, tal como se pode imaginar a partir do clássico "Tempos Modernos" de Chaplin. Chama-se a tudo isso um sistema técnico, porque a visão é apenas a de coordenar ações humanas para produzir e distribuir uma série de objetos e/ou serviços.
Com relação às pessoas, uma organização desse tipo preocupa-se apenas com o que dar e quanto dar para elas para que façam aquilo que se quer que façam. Não se fala em motivos que levam as pessoas a querer participar da organização, nem de suas necessidades e nem daquelas interações entre as pessoas que não são previstas para o funcionamento da organização, mas que sempre existem de modo espontâneo em qualquer agrupamento de pessoas.
Analisando essencialmente para a maneira em que são vistas as pessoas de uma organização, podemos enquadrar dentro deste modelo, como autores importantes, não só os pioneiros TAYLOR (1911)(2) e FAYOL (1916)(3) , como também outros mais recentes e um pouco mais evoluídos em sua concepção, como WEBER (1947)(4) e SIMON (1945)(5).

Os Modelos Orgânicos
Em oposição à visão mecanicista, surgiu, historicamente, uma concepção psicossociológica das organizações que tende a vê-la como um organismo social, isto é, um organismo vivo que sente e que quer alcançar satisfações para as motivações que têm no momento.
Este modelo inclui o sistema técnico (isto é, também organiza uma troca de objetos), mas vai mais além. Leva em conta que as pessoas não participam somente para alcançar os incentivos da organização, mas buscam também satisfazer outros tipos de necessidades como a de interagir com outros, fazer um trabalho agradável, etc.
De acordo com este paradigma, o fim último de uma organização é duplo: eficiência (resultados econômicos) e atratividade (motivar as pessoas através de tarefas atrativas). Entram aqui os conceitos de trabalho participativo, comunicação ascendente ("bottom-up"), bem como, ao nosso ver, todos os elementos que aprimoraram o ambiente e as relações de trabalho nos últimos anos, como a idéia de qualidade de vida no trabalho, a proposta de participação nos lucros, etc.
É uma concepção mais ampla das organizações, porque abrange outra dimensão da pessoa humana em comparação com o modelo mecanicista. Todavia é ainda uma visão parcial porque ao enfatizar essencialmente as interações entre as pessoas, não alcança a esfera individual da motivação das pessoas, que está em sua interioridade. O modelo contempla somente o que chamamos motivações espontâneas, isto é, aquelas que as pessoas sentem num momento dado, sem considerar que essas motivações poderiam ser controladas pelo uso da liberdade individual, como acontece na realidade.
Dentro desta escola estão os trabalhos de Mayo (1933)(6), Maslow (1954)(7) e vários outros.

Os Modelos Antropológicos
Contemplam a organização como uma Instituição, isto é, uma realidade de pessoas humanas organizadas em que se procura que sejam satisfeitas, em último termo, as necessidades reais de cada uma, e não somente as necessidades de um dado momento (as que geram motivações espontâneas).
Atingem um plano mais profundo: preocupa-se não somente com o que as pessoas devem fazer ou com o como elas deverão fazê-lo, mas também com o para que elas hão de fazer as coisas na organização. Isto é, as pessoas realizam coisas em busca de que tipos de motivos, e se esses motivos buscados são realmente os mais adequados em vista de todo o conjunto de necessidades da pessoa humana.
Conforme diz PÉREZ LÓPEZ, o característico de uma instituição é a consideração explícita de determinados valores com os quais procura identificar as pessoas, aperfeiçoando os motivos de suas ações e educando-as nesse sentido(8). [...] Esses valores concretos que são encarnados, são aqueles que, ao serem aceitos pela pessoa, ajudam-na em seu desenvolvimento como pessoa. Esses valores condicionam todo o atuar da organização, de tal modo que as ações que se opõem a eles são rejeitadas, com independência de que, em um determinado momento, fossem aceitáveis ou não nos processos participativos ou de negociação(9).
Uma empresa que busque estabelecer relações institucionais com seus empregados, não se limitará a proporcionar-lhes uma retribuição adequada e a procurar que trabalhem do modo mais agradável possível, de acordo com as particulares capacidades de cada um -até esse ponto chegam as empresas do tipo organismos sociais-. Procurará também que afrontem problemas que, ainda que lhes suponham esforço, conduzam-nos ao seu aperfeiçoamento, pelo enfoque e resolução corretos desses problemas, e procurará certamente ajudá-los nesse sentido.
A novidade que amplia o conceito de organização humana, em comparação ao de organismo social é, portanto, a dimensão interna das pessoas, isto é, quais são suas necessidades reais, como se motivam, como podem livremente optar por sacrificar determinadas facilidades no presente com vistas à realização de uma satisfação futura, etc. É toda a teoria da motivação humana, que será vista no item 2.1.4, que se faz necessária para compreender conceitualmente a organização como uma instituição e para viabilizá-la na prática.

Leia outros textos sobre Ética e Educação no site do Professor
tel. (41) 233-5676
CETEC -Consultoria
http://www.ief.org.br/

(1) SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento Ético. Dissertação de Mestrado. CEFET/PR – PPGTE . 2002. disponível no endereço: http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf
(2) TAYLOR, Frederick. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo, Ed. Atlas, 1960
(3) FAYOL, Henry. Administração Geral e Industrial. São Paulo, Ed. Atlas, 1960
(4) WEBER, Max. The Theory of Social and Economic Organizations. New York, Free Press, 1947.
(5) SIMON, Herbert. A. Administrative Behavior. New York, 2nd ed., Macmillan.
(6) Mayo, George Elton: The Social Problems of an Industrial Civilization. Division of Research, Harvard Business School, Boston., 1945.
(7) Maslow, Abraham H.: Motivation and Personality. New York. Harper and Row, 1954.
(8) Pérez López, J. A. Introduccion a la Direccion de Empresas. IESE. 1991, p. 19.
(9) Pérez López, J. A. Introduccion a la Direccion de Empresas. IESE. 1991, p. 21.

 A Visão Futura do Armazém

Germano Manuel Correia
Consultor especialista em Logística e Supply Chain da Qualilog Consultoria.
Engenheiro Industrial, Administrador de empresas,
Doutorando em Engenharia de Produção – USP.
Mestre em Engenharia de Produção – USP.
qualilog@qualilog.com

As empresas interessadas em aumentar a sua participação no mercado estão procurando constantemente reduzir os seus custos operacionais e de investimento. Se falham nesta ação, correm o risco de perder espaço para os concorrentes que, por seu lado, estarão trabalhando arduamente no sentido de ganhar este espaço.
No custo total da logística de uma empresa podemos destacar o transporte e armazenagem como os seus componentes mais importantes, representando cerca de 70% desse custo. Ambos devem ser analisados e avaliados em conjunto, pois o aumento deve representar o decréscimo do outro de forma a termos o menor custo total.
Assim, ao considerarmos a atividade de armazenagem, é necessário considerar os seguintes investimentos: edifício, instalações, equipamentos e estoques; além das despesas operacionais e do pessoal. O sucesso de um armazém resulta fundamentalmente do seu projeto construtivo e dos equipamentos previstos, pois estas decisões irão condicionar todos os demais fatores operacionais e de custos.

Um centro de distribuição (armazém ou almoxarifado) com o menor custo por unidade de espaço ocupado terá o maior potencial para reduzir todos os demais componentes de custo. Por exemplo, um armazém mais largo do que o necessário somente irá provocar um maior gasto em movimentação. O resultado? Mais despesas com pessoal e equipamentos, além dos investimentos maiores do que o necessário para um prédio menor, que armazenaria o mesmo volume de produtos, com melhor processamento e melhor aproveitamento do espaço.
Embora o armazém ideal é aquele que não seja precisamente um armazém, onde temos usualmente itens que giram muito pouco, itens inexpressivos, pequenas partes e peças de produtos, as empresas se empenham em reduzir constantemente seus armazéns, como forma de reduzir seus custos e agregar valor aos seus produtos.
Devemos então, transformar o armazém tradicional de pura e simples estocagem num setor crítico do processo logístico. É necessário realizar ali algumas etapas produtivas como montagem final de produtos, bem como realizar atividades dinâmicas do fluxo logístico (como separação automática de vários produtos para atendimento aos pedidos dos clientes), preparação para embarque, embalagem de transporte e carregamento automático na doca de embarque e despacho do veiculo de transporte para o cliente.
Para tanto, indicamos abaixo uma lista de ingredientes importantes no novo ambiente do armazém, que permite direcionar as decisões executivas na convergência necessária às estratégias competitivas das empresas:

1. Os novos armazéns devem ser projetados de forma modular para que permitam o seu crescimento futuro, acompanhando o crescimento efetivo dos produtos da empresa. Espaços ociosos para eventuais crescimentos são um desperdício e um custo real desnecessário. O crescimento modular entretanto, deve ser muito bem planejado para evitar ruptura no fluxo lógico dos módulos existentes. Muitos armazéns funcionam melhor quando dotados de um conjunto de técnicas e ferramentas tais como: automação completa, semi-automação, baixa automação e operação manual. Esta combinação de metodologias deve estar ligada às diversas demandas dos itens, bem como aos diversos tipos de contêiners. Assim, um armazém deve ter um conjunto de famílias de itens cujas características definirão os equipamentos ideais. A correta utilização do espaço do armazém é vital para a otimização do investimento, das despesas operacionais e folha de pagamento. O espaço de estocagem que abriga precisamente os contêiners cheios a ele destinado, reduz a perda de 50% quando colocamos um contêiner cujo tamanho é metade do espaço ocupado ou então está meio lotado. Virtualmente, todo armazém pode sofrer uma reorganização física e encolher o espaço ocupado, o que representa sempre um benefício. Uma forma de conseguir este benefício é estabelecer zonas de freqüência de atividades; localizando itens de alto giro de processamento e equipando esta área com equipamentos para altos volumes. Embora seja prático, programações de longo prazo incluem normalmente grandes estoques médios, o que pode comprometer a estrutura de armazenagem; isto pode ser eliminado pelo trabalho contínuo junto aos fornecedores e clientes no sentido de reduzir o lead time de suprimento, reduzir os lotes de movimentação e aumentar o numero de transações no armazém; desta forma podemos reduzir o tamanho do armazém. Os armazéns que são projetados para receber, preparar ordens e embarcar produtos 24 horas por dia são aqueles que melhor utilizam o investimento em instalações e equipamentos. Espaço reservado para alguma ocorrência imprevista, expansão a longo prazo, picos sazonais são as causas mais freqüentes para que o armazém tenha uma capacidade maior que o necessário. Os projetos modulares de armazéns que permitem uma rápida ampliação sem solução de continuidade das operações e o aluguel de instalações temporárias são duas soluções eficientes para eliminar perdas com estocagem. Filas de caminhões aguardando carga ou descarga aumentam o custo do transporte. Portanto, novos equipamentos, práticas e procedimentos para reduzir esses atrasos são os novos elementos essenciais à eficiência da cadeia logística. Um fluxo de única direção através do armazém pode representar um falta de flexibilidade do layout. O melhor layout usualmente tem a entrada e saída na mesma doca, permitindo que itens de alto volume tenham o seu ponto de recebimento e despacho bem próximos. O uso de corredores reduzidos, diminui a movimentação de mercadorias e aumenta a densidade de estocagem.
2. Muitos armazéns têm um excesso de espaço desocupado nas áreas de recebimento, embalagem e embarque. Alguns tem esse espaço perdido em áreas de supervisão, já os melhores utilizam cada metro cúbico de espaço disponível da forma mais produtiva possível, seja para estocagem vertical ou para abrigar escritórios. A redução das áreas ocupadas provoca aumento de custos quanto à eficiência da supervisão e produtividade do pessoal de armazém.

Passando do planejamento à prática, os armazéns eficientes são caracterizados por uma equipe operacional superior e uma alta produtividade dos seus ativos. Não basta um bom projeto de instalações, equipamentos e procedimentos, é fundamental adotar práticas operacionais eficazes. Apresentamos abaixo uma lista de práticas adotadas pelas empresas classe mundial nas sua operações de armazenagem:

1. O uso de pedidos para demandas repetitivas é uma prática obsoleta que somente aumenta custos e causa atrasos na transmissão de informações. Em seu lugar são utilizadas programações de fornecedores através da rede de distribuição. Programas de fornecedores devem ser utilizados imediatamente, pelo menos para os itens de maior uso repetitivo. Programas flexíveis e calendários diários de trabalho utilizados dinamicamente permitem melhor ajustar a equipe do armazém aos eventuais vales e picos de trabalho. Usualmente, os motoristas dos caminhões permanecem ociosos enquanto observam o pessoal de recebimento e despacho, descarregar ou carregar os seus veículos. As empresas devem utilizar os motoristas e seus ajudantes na carga e descarga das mercadorias, reduzindo assim seu custo operacional. O novo armazém deve utilizar o método de apanha e preparação por “onda de picking” , o que obriga a uma sincronização entre a apanha, o sortimento e a carga do caminhão, de forma a eliminar os tempos ociosos dos caminhões na doca ou na fila. Equipes multifuncionais de armazém que tenham responsabilidade completa por uma área do armazém, incluindo recebimento, estocagem, embalagem e embarque. O profissional do armazém deve ser treinado em multitarefas ao invés de ser especialista numa única. Isto promoverá maior motivação nos funcionários alem de reduzir o a troca de pessoal. A reembalagem após o recebimento no armazém ou após efetuado o picking no estoque é gerador de custos e geralmente desnecessário; as empresas classe mundial trabalham com seus fornecedores para adotar containeres que possam ser recebidos, estocados e apanhados do estoque sem reembalagem. O sistema informatizado de controle das transações de estoque, facilita a eliminação do erro humano que normalmente representa o principal fator na falta de precisão no inventário. Com um sistema informatizado de controle de inventário, a empresa deve adotar o critério de inventário permanente (contagens cíclicas) e eliminar o tradicional inventário físico de final de ano.
2. A inspeção de recebimento é um grande gerador de perdas. O fornecedor deve cuidar da qualidade de seus produtos de forma a garantir qualidade perfeita. Assim, a empresa terá substancial redução de custos.

Uma empresa classe mundial, para atuar de forma competitiva, deverá considerar as atuais tendências quanto ao processamento de pedidos, movimentação e manuseio das mercadorias, das quais reportamos abaixo as mais significativas:

1. Sistema de Gestão de Armazém, software que controla todas as atividades de recebimento de pedidos, transações de estoque, picking, embalagem e despacho; este sistema deverá estar integrado ao ERP (Entrerprise Resources Planning) da empresa. Sistema automatizado de armazenagem e apanha, conhecido como AS/RS (Automated Storage and Retrievel System), que utilizando transelevadores automatizados e cesteiners padronizados permitem toda a movimentação do armazém sem atividade manual. Este sistema além de redução de custos operacionais, aumenta a eficiência de movimentação.
2. Veículos auto-dirigidos (AGV – Automated Guided Vehicle) que permitem movimentação interna nos armazéns sem a necessidade de operadores, reduzindo custos e aumentando a segurança, eficiência e flexibilidade operacional.

Desta forma observamos que as tendências futuras da armazenagem que envolvem o seu planejamento e operação eficientes, devem ser convergentes às estratégias competitivas da empresa, tanto na redução de custos como na agregação de valor para o cliente. Para tanto, está presente o uso intensivo da tecnologia da informação no processamento das informações, assim como na automação das operações físicas.

Leia outros textos sobre Logística e Supply Chain no site do Consultor
tel. + 55 (11) 3772-3194 / + 55 (11) 3815-6840
Qualilog Consulting
http://www.qualilog.com/

  As Ongs, as Empresas e a Imprensa

Jornalista Vilmar Berna
Ambientalista de renome internacional e único brasileiro homenageado pela ONU
com o Prêmio Global 500 Para o Meio Ambiente, no ano de 1999.
Fundador do Jornal do Meio Ambiente.
www.jornaldomeioambiente.com.br

Distribuição
A Revista está sendo eventualmente publicada ou distribuída, parcial ou completa, também pelas seguintes Newsletters e Sites, em parceria:
Crea Notícias - Toda Semana em seu email: pesquisas, eventos e notícias. Para assiná-la já clique aqui informando seu nome. Ótima publicação do CREA MT.
Outdoor da Engenharia :: A sua bilioteca virtual de Engenharia Civil - 100% Gratuita. Programas, artigos técnicos, apostilas e biblioteca para AutoCad. Clique aqui para assinar já o Maill List do Portal, ou faça-lhe uma visita: www.outeng.com
Obracadabra - Na internet desde 17 de julho de 2000, seu principal diferencial é a qualidade das informações que veicula e o destaque para o olhar social, nas questões ligadas direta ou indiretamente à construção: www.obracadabra.com.br
Premoldados - Projetos & Consultoria para Lajes e Paineis Treliçados. Tudo sobre Pré-moldados: Lajes tipo Volterrana e Treliçadas, Sistemas Estruturais Pré-fabricados e Artefatos de Cimento.