Programação de obra . IMPRESSOS QUE AINDA FUNCIONAM

Visitamos a Catafúndia!

Vou-me embora pra Pasárgada
Lá sou amigo do rei
Lá tenho a mulher que eu quero
Na cama que escolherei
Vou-me embora pra Pasárgada
Manuel Bandeira

Na Catafúndia, onde estivemos semana passada, as coisas são bem diferentes.
Lá, como aqui, também existe um software que até fala, mas as pessoas compram-no satisfeitas pois sentem-se no dever de se enriquecer profissionalmente. Assim que completam 30 anos se desmamam dos pais e começam a ganhar e a investir dinheiro em si próprias, diferentemente daqui, que nunca desmamam e continuam procurando coisas grátis na Internet. Raramente lêem boletins de palpiteiros e quando querem coisas de graça assistem televisão.

Ao visitar uma obra o que mais nos impressionou foi a qualidade de suas programações de serviço. Simples e funcionais como se deve.
Suas programações têm mil e uma utilidades, a principal é prever as dificuldades da semana ou da quinzena (fazem indistintamente programações tanto semanal como quinzenalmente).

Suas obras não têm, pois, muitas surpresas ou problemas, já que problema é aquilo que não se previu.

Como as programações são feitas com a participação dos interessados evita-se perda de tempo, mais tarde, com o repasse de instruções diárias aos encarregados, que já estarão sabendo o que deverá ser feito, o que é prioritário e o que o chefe pensa sobre o assunto.  A programação é a própria instrução do que deverá ser feito.
Ganha-se um tempão e os engenheiros demonstram saber o que querem  esão vistos como coerentes.

Os engenheiros catafundenses também entendem plenamente que suas programações não são bolas de cristal e que devem ser até um pouco apertadas para se produzir um pouquinho mais, através da vontade de cumprí-las. Sua vontade de mostrar serviço também é diferente...

É regra, lá deles, que uma programação "deve ser simples o suficiente para o mestre da obra poder entendê-la e curta o bastante para o dono da empresa ter tempo de lê-la", enquanto que aqui a programação deve ser a maior possível mas para mostrar serviço.

A programação deles tem uma coluna para se quantificar as atividades, que só é preenchida quando algum quantitativo for útil para alguma coisa, como, por exemplo, o volume de concreto a ser lançado em uma viga, numa quarta-feira, e o concreto for solicitado à Central: todos já ficam sabendo quanto será requisitado de concreto, evitando-se as contas e confusões de última hora, além de perdas e outras trapalhadas.

Entendem perfeitamente que a programação é um trabalho independente e não um "pedaço" do cronograma, equívoco comum entre nós. E sabem que a diferença entre uma obra bem ou mal administrada passa obrigatoriamente por suas periódicas e ininterruptas programações. Não há como tocar decentemente uma obra sem elas.

Nas programações poderão também ser dimensionados os recursos necessários a determinadas atividades, e, quando feitas entre as sextas-feiras e sábados, sempre haverá tempo para providenciá-los. O pessoal do Suprimento, aliás, também recebe cópia delas.

Com certo custo e muito tempo empregado obtivemos uma cópia do impresso em que fazem suas programações quinzenais e estamos disponibilizando-o aos usuários desmamados do EngWhere.

Exclusivo para os usuários dos softwares EngWhere
Clique aqui e receba no seu e-mail, com exclusividade, a Programação da Catafúndia
(de nossos arquivos pessoais) para programar quinzenalmente e com simplicidade a obra!

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Propaganda Boca-a-Boca

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

"Em se tratando de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, a melhor propaganda é a boca-a-boca”. Você já deve ter ouvido essa afirmação inúmeras vezes.

E, acredite: é a mais pura verdade. Não existe nada que se compare, em termos de efeito positivo na cabeça do cliente, do que um elogio público, sincero e espontâneo partindo de alguém isento (um cliente satisfeito).

A decisão de compra de serviços é uma coisa que envolve muito risco percebido por parte do cliente. A diminuição desse risco (e o conseqüente aumento da disposição da compra) se dá com a obtenção de informações que outro cliente pode dar a respeito do serviço avaliado.

Até aí, com certeza, estamos de pleno acordo. O problema começa aqui: a maioria dos profissionais acredita que “um cliente que recebe um serviço de ótima qualidade ficará satisfeito e falará bem dele, gerando novos contatos de potenciais clientes”. Triste ilusão!

Produzir propaganda boca-a-boca não é tão simples assim.

Primeiro: nem todo cliente que recebe um serviço de boa qualidade fica satisfeito.

É verdade. Não é só a qualidade do serviço que conta para a satisfação do cliente. É preciso levar em conta o seu estado de espírito, a sua eventual expectativa exagerada, a sua natural propensão a não gostar de nada... enfim, muita coisa pode contribuir para que o cliente não fique satisfeito, ainda que tenha sido muito bem atendido;

Segundo: nem todo cliente que tenha sido bem atendido e que tenha ficado satisfeito falará bem de você para outros clientes.

A coisa não é assim, tão automática. Muita gente não tem essa natural propensão a falar bem dos outros. Muita gente considera que receber um serviço de primeira qualidade é um direito natural e, portanto, nem precisa ser comentado. Além do mais, conhecemos a regra universal que diz: um cliente satisfeito fala para 5 pessoas. Um cliente insatisfeito fala para 25 pessoas;

Terceiro: Nem todo cliente que recebe um serviço de boa qualidade, fica satisfeito e fala bem de você, fala da maneira correta.

Para convencer um potencial cliente é preciso falar as coisas certas, tocar nos pontos mágicos, abordar a coisa de modo exato. Se nós, que somos engenheiros, arquitetos e agrônomos, temos dificuldade para acertar esse alvo, imagine um cliente que não tem a nossa formação e a nossa experiência. É muito comum o cliente ficar satisfeito mas não saber explicar exatamente o porquê;

Quarto: Nem todo cliente que recebe um bom serviço, fica satisfeito, fala bem de você e fala da maneira correta, fala com as pessoas certas.

Não se vende comida para quem não está sentindo fome. É preciso “vender” para quem é potencial comprador. Um cliente satisfeito pode estar fazendo seu “discurso” para uma platéia de potenciais desinteressados;

Quinto: Nem todo cliente que recebe um bom serviço, fica satisfeito, fala bem de você, fala da maneira correta e com as pessoas certas é um bom formador de opinião.

Nem todo mundo é convincente. Nem todo mundo tem poder de influência ou credibilidade para ser um formador de opinião. Muitos clientes, por mais satisfeitos que tenham ficado e por mais que elogiem seus serviços, nunca produzirão um único novo contato para o seu escritório.

Resumindo: propaganda boca-a-boca é, sim, muito importante. Mas a sua ocorrência não é uma coisa tão “automática” como muitos pensam. A propaganda boca-a-boca não é conseqüência natural de um bom trabalho realizado. É preciso conhecer todo o caminho que vai de uma boa prestação de serviços até um novo cliente potencial batendo à sua porta. E agir nesse “caminho” para “fazer a coisa acontecer”...

Nossa política de propaganda (e também a de Relações Públicas) deve estimular até mesmo provocar a propaganda boca-a-boca.

Como fazer isto? Não é uma coisa simples. Requer muita sensibilidade. Requer antes de mais nada o conhecimento real do nível de satisfação dos clientes, o que pode ser obtido através de pesquisas simples.

É necessário, entretanto, jogar aberto com o cliente. Deixar claro, sem exageros, que você sabe o potencial de influência que ele tem junto a outros clientes potenciais. E que você realmente espera que ele, se estiver mesmo satisfeito com o seu desempenho, passe essa informação não apenas para aqueles 5, previstos “na lei”. Mas para 6, 9, 12, enfim, para o maior número possível de outros clientes.

Leia outros artigos no site do Especialista: http://www.eniopadilha.com.br

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Qualidade de Relacionamento (1)
Virtude da Justiça

Engº Paulo Sertek
Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento
Engenheiro Mecânico e Professor de Cursos de Pós-Graduação em Ética nas Organizações e Liderança
Pesquisador em Gestão de Mudanças e Comportamento Ético nas Organizações
Assessor empresarial para desenvolvimento organizacional
psertek@xmail.com.br

Não há comportamento humano que não se baseie em motivos, há sempre uma razão de ser para eles (excetuando-se os comportamentos inconscientes). Todo homem age por um fim. Pode-se afirmar que são os fins que motivam a pessoa. A motivação para agir é fruto do desejo de atingir um fim determinado. As motivações geram interesses e estes por sua vez reforçam a atuação. A qualidade do relacionamento humano estará vinculada a qualidade dos motivos e interesses em jogo.
Há uma inclinação do comportamento humano, primária e natural, que é a busca da própria satisfação na ação. Com freqüência os motivos de atuação são despertados por um desejo de satisfação. A satisfação pode ser de vários níveis, sabemos que a mais profunda é a busca da felicidade. A satisfação primária, de ordem sensitiva, para contribuir na edificação plena da pessoa humana deve ser governada, ordenada, pela razão. A razão, por sua vez, em conformidade com os princípios éticos, ao realizar os seus atos desenvolve um hábito bom que é a prudência; aqui denominada de qualidade de decisão.
O governo das ações ficará a cargo da inteligência e terá que administrar duas solicitações que aparecem em todo e qualquer relacionamento humano: satisfação para si ou satisfação para o outro. A quebra do equilíbrio entre bem para si e bem para o outro gera os relacionamentos de má qualidade (viciosos). Quando o determinante das decisões e da ação é o bem para si (existe um bem para si legitimo e de qualidade) se dá a postura egoísta, de onde nasce toda a corrupção do relacionamento.
Todo relacionamento mútuo gera obrigações; morais ou de direito estrito. As morais são aquelas que não se pode exigir a retribuição; são as devidas aos favores e atenções que excedem a capacidade de ficar quites, por exemplo, o relacionamento com os pais, educadores, etc. As outras, as de direito estrito; pode-se exigir o devido.
É perfeitamente natural a exigência dos próprios direitos, no entanto, nas relações humanas quando o fator dominante é este e nunca ou quase nunca se pensa nos deveres, daí nascem os conflitos. Os relacionamentos centrados na exigência de direitos grifam a busca do bem para si. A propósito para exemplificar digamos que um indivíduo A deve X para B; então B tem direito ao seu X. Também poderíamos olhar este relacionamento por outro prisma; A deve dar o devido X para B. Parece que dá na mesma um ou outro enfoque, mas na prática a afirmação dos direitos em vez dos deveres gera uma deformação do relacionamento que é o individualismo.
Afirma BURKE que: "O individualismo é inimigo da comunidade. Põe em seu ápice o indivíduo, como bem fundamental, e afirma que os interesses da comunidade e da sociedade devem subordinar-se ao indivíduo. Onde os interesses do indivíduo entram em conflito com os demais ou com os da comunidade, o individualista anteporá sempre o próprio interesse"(2).
Vê-se que o individualismo gera dificuldades sérias, por vezes intransponíveis. Constitui uma atitude ética negativa, pois: "Defende os direitos alheios só quando pode fazê-lo sem custo pessoal. Nunca tutelará um direito do próximo se isto implica num dever pessoal. Ao individualismo lhe falta respeito aos demais (de modo particular, para com a liberdade alheia) e carece do espírito de serviço. Os únicos vínculos que cria com os demais são os que unem aos que tem os mesmos interesses (daí que seu conceito de sociedade seja o de um conjunto de indivíduos associados para conseguir um interesse pragmático, ou por simples necessidade). Ali onde o individualista não vê com claridade seu próprio benefício, não se porá de acordo com os demais. O que resulta destrutivo para qualquer verdadeira comunidade"(3).
A meta em termos de relacionamento não pode ser medíocre, ficar simplesmente no plano de evitar conflitos; mas sobretudo deve estar para a edificação mútua e melhoria do todo em que se está inserido. Com muita freqüência o limite de qualidade no relacionamento fica naquele "não tem nada de mal: não estou prejudicando ninguém", por vezes se acrescenta: "eu não mato, eu não roubo".
Somente com uma atitude apoiada no bem do outro é que se torna possível a geração de disponibilidade, diálogo para encontrar a melhor solução dos problemas. Abre assim a figura do trabalho como "serviço" mesmo para aqueles que comandam; servem mandando.
Confirma isto a queixa freqüente nas avaliações das instituições: a irresponsabilidade nos trabalhos, a passividade, o desperdício, prender-se ao estrito previsto na função, etc. São conseqüências da cultura do individualismo em todos os segmentos da sociedade.
Em estudo sobre as influências comportamentais sobre o processo de aprendizagem nas organizações, STATA destaca especialmente que "os valores e a cultura da organização têm significativo impacto sobre o processo de aprendizagem e sobre o grau de eficácia com que a empresa pode se adaptar e mudar. Em particular, a comunicação deficiente entre pessoas, entre organizações pode ser um importante impedimento ao aprendizado e à melhoria de qualidade"(4).
Os relacionamentos de má qualidade correspondem a atitudes negativas no "agir", é evidente que necessariamente vão repercutir também negativamente no "fazer". Relacionamentos de má qualidade geram má qualidade.
Todos se beneficiam com os relacionamentos de boa qualidade; eles são atrativos. É o que todos desejam. Os resultados identificam-se com a ordem e a paz. Para uma melhoria de qualidade é preciso pautar-se em um padrão de procedimento (critério adequado e meios convenientes), que vá as raízes dos problemas e aponte soluções. O que se contrapõe ao individualismo é o personalismo.
O personalismo constitui uma visão plena do homem, tem em conta a sua dimensão única - individualidade- e sua dimensão pessoal e social. Sublinha a dignidade do homem como pessoa e não deixa arestas da sua dimensão de ser fora dela. Apoiados no texto já citado de BURKE, aponta as seguintes características do personalismo: "Descobre no dinamismo que o caracteriza uma chamada à autorealização, abraçando livremente os valores transcendentes e duradouros. O personalismo concede especial importância à liberdade pessoal: a própria e a dos demais, e por conseguinte tem uma consciência muito viva da responsabilidade pessoal (...) insiste de modo particular nos deveres com o próximo e considera seu cumprimento como um meio de desenvolvimento pessoal e de autorealização".
O motivo para adotar um padrão diferente está em que a realização plena do homem passa pelo "outro". "A pessoa cresce e se enriquece relacionando-se com os demais de modo aberto e generosamente receptivo: a alternativa é o isolamento social e a alienação humana". "Entende-se então como o personalismo não só é compatível com a comunidade, mas que constitui a condição de qualquer comunidade sã e dinâmica. Uma comunidade não fundada sobre o respeito da dignidade da pessoa acaba por converter-se em uma massa sem alma, em um campo de concentração ou em um Estado totalitário"(5).
Aponta-se para um enfoque dos deveres para com os outros, o seu exercício habitual exige respeito pelo outro. Respeito supõe consideração. Há um elo fundamental entre esta atitude e a vivência da prudência. As decisões se devem pautar por uma consideração ao outro e ao bem do outro: dar-lhe o devido sem fazer acepção de pessoas.
Não se mede a dignidade de uma pessoa pelo critério do ter, mas do ser. O respeito não deve pautar-se pela dimensão visual do "fazer" da pessoa, mas sobretudo do seu "agir". Daí a importância de não classificar as pessoas pelos tipos de trabalho, pois qualquer trabalho honesto por minúsculo que seja é engrandecido pelas atitudes internas: dimensão do agir. Portanto, o fruto do trabalho não pode ser o único critério de decisão, mas tem que dar prioridade à pessoa. Assim como o capital deve estar a serviço do trabalho.
MELENDO no seu estudo sobre as notas específicas da dignidade da pessoa, enumera: "(1) aquela excelência ou auge em correlação a um alto grau de (2) interioridade que permite ao sujeito manifestar-se como (3) autônomo. Quem possui intimidade goza de um <<dentro>> consistente, em virtude do qual pode dizer-se que se apóia o sustenta em si, e conquista essa estatura ontológica (de ser) capaz de introduzi-lo na esfera própria do sobreeminente, do digno"(6). Portanto o respeito à pessoa requer que se atenda efetivamente a estas três notas.
O trabalho não pode ser um item de consumo, mercadoria, instrumento utilitarista. Tem que estar voltado para o bem da pessoa. As pessoas não podem se transformar em massa de manobra, ou postas no embrulho dos interesses egoístas.
Os relacionamentos atingem alto grau de qualidade na medida que o enfoque é o da pessoa e do seu crescimento pleno através do trabalho. Uma atitude deste tipo abre as energias criadoras de todos, cria sinergia. Uma conclusão importante é que: "Uma ordenação empresarial que atrofiasse o sentido de responsabilidade do trabalhador ou paralisasse suas forças, estaria em contradição com a justiça, inclusive no caso de que a produção de bens fosse muito alta e a distribuição se fizesse conforme o direito e a justiça". O trabalhador não deve estar na empresa só fisicamente - como força laboral dirigida ao rendimento-, pelo salário; é decisiva sua presença pessoal. Portanto, há que converter a empresa em uma autêntica comunidade humana, coisa que supõe colaboração, respeito humano e boa vontade".
Na raiz de todo abuso está a consideração das pessoas como coisas; isto ocorreria se se estimasse o trabalhador como instrumento de ganância, considerando-o só pelo que produz, tratando-o como mercadoria, privilegiando o produto e não a pessoa. Não se trata de uma questão de formas externas, de human relations orientadas com sentido pragmático, mas sim de uma questão de fundo. O homem não pode estar subordinado a fins meramente utilitários, como elevar a produtividade ou evitar conflitos.
Ao se encarar as relações humanas como "serviço" ao outro, beneficia-se de modo particular o trabalho em equipe. Já não aparece o binômio Ganhar/Perder ou Mandar/ Servir, mas Servir/Servir. Os chefes mandam como um serviço cujo intuito é a ajuda ao outro; respeitando as individualidades e a necessária autonomia para o exercício das responsabilidades. É o que em qualidade total estimula-se a que cada um seja gerente do seu próprio processo de melhoria.
A virtude fundamental dos relacionamentos de qualidade, depois da prudência é a da justiça. É o hábito constante de dar a cada um o que lhe é devido(7). Centra-se no exercício de um dever de dar ao outro o que lhe pertence. Esta melhoria deve se dar nos vários âmbitos de relacionamento: de cada um com cada um, do todo com cada um e de cada um com o todo.
A justiça como qualidade; "agir", diz respeito ao outro, refere-se ao devido e busca um equilíbrio. Há muitos relacionamentos em que se recebem benefícios que não foram de direito, correspondem a atitudes de solidariedade dos outros. Nestes casos deve surgir não só um relacionamento justo, mas de gratidão. Saber agradecer recompensar de alguma forma, etc. O primeiro passo para agradecer é o de reconhecer o benefício desinteressado.
Os relacionamentos tendem a excelência, em duas etapas; a primeira evitando a má qualidade, a segunda; promovendo boa qualidade. Ficar na primeira etapa não é suficiente. A virtude desloca-se para o aspecto positivo: promove relacionamentos justos, gratificantes, verazes.
Unida à virtude da justiça, de forma indissolúvel, está a veracidade. "É algo que identificamos com a integridade, com o caráter. Algo que não pode ser ensinado expressamente, porque na realidade se transmite pelo contágio com a própria qualidade pessoal"(8). Entendendo a veracidade de forma ampla, abrange toda a ação tanto no "fazer" e no "agir". Uma veracidade no "fazer" corresponde um fazer bem feito que não produz engano; não há "maquiagem", há uma conformidade do trabalho e do produto com os critérios de qualidade técnicos. Veracidade no "agir" implica numa conformidade entre o que foi tratado e o realmente fornecido. Os relacionamentos verazes compõem a virtude da lealdade.
Constata-se que a credibilidade pessoal e da organização é o fator decisivo no seu progresso, como aponta SOLOMON: "A verdade é que o que faz as empresas trabalharem e prosperarem não é o retorno rápido e o risco enorme levados a efeito pelo empreendedor, é exatamente aquela condição de confiança e de segurança que acompanha o conhecimento de quem você é e do que está fazendo"(9). Também encontra-se outros autores que partilham idéias semelhantes onde o ambiente de comunicação aberta e de compartilhamento de informações é essencial, "a fim de gerar a vontade de buscar a cooperação e a integração em lugar da competição e da separação"(10).
A lealdade é conseqüência da atitude de respeito ao outro, observar com rigor a confiança depositada pelo outro. Dois desdobramentos resultam a partir deste princípio:
a) lealdade é cumprimento do prometido.
b) lealdade é agir sempre com franqueza.
Sem lealdade não pode haver confiança, e confiança não se pode exigir: ganha-se pelo exercício da lealdade.
Questão chave para os destinos da organização é a atitude veraz em todos os níveis, pois de acordo com ARGYRIS há situações que são criadas por faltas éticas que tendem a manipular pessoas para conseguir resultados: "As pessoas que trabalham nas divisões logo aprendem a conviver com o esquema, passando a lidar com ele através da geração de explicações adicionais. Por exemplo, elas podem concluir que a abertura é uma estratégia que a alta administração concebeu intencionalmente para disfarçar sua relutância em ceder a influências"(11).
A compreensão é uma atitude ética que potencia as decisões de qualidade e por sua vez aumenta a qualidade do relacionamento. Compreender supõe colocar-se no lado do outro e procurar entender, é um sair da órbita do "eu" e buscar as razões do outro a fim de conseguir, no mínimo, um equilíbrio. As soluções tipo Vencer/ Vencer devem ser almejadas sempre que possível.
As mudanças passam primeiro pela motivação, as coisas boas motivam, elas dirigem a pessoa a uma melhoria plena. A simples motivação não basta como motor para uma mudança, é preciso partir para o convencimento. Estar fortemente dirigidos a dar aos outros o devido em todo tipo de relações. "É uma lei psicológica que toda destruição de hábitos viciosos e a correção das más inclinações não podem realizar-se senão por hábitos contrários, e estes resultam unicamente da repetição de atos, daí as virtudes adquiridas"(12).
Portanto é preciso uma análise de qual é o estado atual dos relacionamentos pessoais, ater-se aos fatos com objetividade, definir o que constitui um problema ético de relacionamento, buscar as suas causas e aplicar-se a uma retificação.
Como a aquisição dos bons hábitos exige perseverança em pequenas atitudes, pode ser conveniente aplicar um exame específico· durante o dia e impor-se melhorias nos aspectos que se vê mais deficientes no relacionamento. Pode ajudar a sugestão da aplicação de um exame de três etapas: antecedente às ações, seria a definição anterior de modos de atuar; concomitante procurando adequar às circunstâncias variáveis o que já se viu como conveniente e por fim conseqüente (após às ações) a fim de aprender a tirar dos erros alguma experiência positiva, ver o que retificar, reparar, etc.
A cultura da empresa melhora de acordo com o ambiente de confiança que se espalha pela organização, a melhoria ética de dirigentes e funcionários se faz pela disseminação exemplar da virtude da justiça, como observa DOMÈNEC MELÉ: "Já temos assinalado que a justiça no (exercício) da liderança contribui, à cooperação, enquanto que a injustiça gera tensões e hostilidade. Teria que se estender agora este mesmo argumento a todos os membros da organização. À medida que os membros da organização sejam mais justos, se irá criando uma cultura de justiça favorável à cooperação, e ao contrário uma cultura injusta. Algo parecido poderia se dizer sobre a veracidade nas comunicações, da lealdade em cumprir os compromissos, da solidariedade para com o bem comum da empresa e assim sucessivamente com todas as virtudes" .
O desenvolvimento da cultura da ética das virtudes propicia um aumento do grau de confiança mútua dentro da organização. Como já visto anteriormente é preciso desenvolver competência técnica em todos os níveis, -profissionalismo- estabelecer uma cultura do trabalho bem feito. Além disto o desenvolvimento dos hábitos de justiça, que levam o aumento do nível médio de cooperação e participação das pessoas nos fins da organização. Apoiado em idéias de SOLOMON: "em última análise, são os valores, e não pessoas ou produtos, que definem uma empresa e sua cultura. Isso pode tornar-se extremamente importante em meio à revolução corporativa e muitas mudanças culturais. Uma organização harmoniosa pode se ver forçada a uma competição frenética, porém os valores básicos da cultura impedem que uma boa empresa degenere num ambiente típico do 'mundo cão'. [...] Em outras palavras, as virtudes de uma cultura se manifestam nas virtudes de cada membro e de todos na empresa" .

Referências bibliográficas
ARGYRS, Chris, Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender, In: Harvard Business Review, Gestão do Conhecimento, Editora Campus, 2001, p. 108.
BURKE, Cormac- ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94
IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMÈNEC MELÉ, Ética en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 53
MELÉ CARNÉ, Domènec, Mejora Ética de Diretivos y Empleados. In. Ética em el gobierno de la empresa. Navarra-ES: Eunsa, 1996. Cap. 1. p. 64.
MELENDO, Tomás, Las dimensiones de la persona, 1. ed., Madrid, Ediciones Palabra, 1999, p. 27
PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, obtido em http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm
SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento Ético. Dissertação de Mestrado. CEFET/PR – PPGTE . 2002. disponível no endereço: http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf
SOLOMON, Robert, A melhor maneira de fazer negócios, 1. ed., Negócio Editora, São Paulo-SP, 2000, p. 59
STARKEY, Ken e MCKINLAY, Alan, Desenvolvimento de produto na Ford da Europa, In: STARKEY, Ken, Como as Organizações Aprendem, São Paulo-SP, Futura, 1997, p. 274
STATA, Ray, Aprendizagem organizacional
URTEAGA, J., Valor Divino do Humano,

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tel. (41) 233-5676
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www.ief.org.br

(1) SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento Ético. Dissertação de Mestrado. CEFET/PR – PPGTE . 2002. disponível no endereço: http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf
(2) BURKE, Cormac- ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94
(3) id. ibid., ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94
(4) STATA, Ray, Aprendizagem organizacional
(5) BURKE, Cormac- ACEPRENSA-Serv. 86/94-15/06/94
(6) MELENDO, Tomás, Las dimensiones de la persona, 1. ed., Madrid, Ediciones Palabra, 1999, p. 27
(7) PIEPER, Josef, Estar certo enquanto homem, As virtudes cardeais, obtido em http://www.hottopos.com.br/videtur11/estcert.htm
(8) IBARZ,Jose M., El arte de la prudencia en el gobierno de la empresa, In. DOMÈNEC MELÉ, Ética en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 53
(9) SOLOMON, Robert, A melhor maneira de fazer negócios, 1. ed., Negócio Editora, São Paulo-SP, 2000, p. 59
(10) STARKEY, Ken e MCKINLAY, Alan, Desenvolvimento de produto na Ford da Europa, In: STARKEY, Ken, Como as Organizações Aprendem, São Paulo-SP, Futura, 1997, p. 274
(11) ARGYRS, Chris, Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender, In: Harvard Business Review, Gestão do Conhecimento, Editora Campus, 2001, p. 108.
(12) URTEAGA, J., Valor Divino do Humano

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Jornalista Vilmar Berna
Ambientalista de renome internacional e único brasileiro homenageado pela ONU
com o Prêmio Global 500 Para o Meio Ambiente, no ano de 1999.
Fundador do Jornal do Meio Ambiente.
www.jornaldomeioambiente.com.br

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