Liberando Horas Extras para Reduzir o Custo da Obra

O lançamento das horas extras em um orçamento é assunto controverso. Praticá-las, então, é muito mais. Cada empresa adota seu próprio critério, por isto o aconselhável mesmo é não ser rígido com nenhum deles, e nem ser minucioso demais.
Se você estiver prestando serviço para uma delas o melhor é trocar idéia com alguém do RH ou do Financeiro antes de se posicionar a respeito. Mesmo que reduzam os custos da obra, como iremos demonstrar, envolverão um desembolso imediato maior, o que já é mais que suficiente, nestes tempos bicudos, para o Dono da Empresa encará-lo como seu inimigo figadal.

As principais argumentações contrárias à prática das horas extras são:
a) As taxas das horas extras incidem sobre o salário integralmente. Isto é, ao se pagar hora extra com 50%, o mesmo valor deverá ser lançado na totalidade da Planilha dos Encargos Sociais, como se o salário do indivíduo fosse exatamente 50% maior. Idem para as taxas de 100%, aos domingos.
b) No final do mês a folha de pagamento estará significativamente mais alta e precisamos evitar grandes desembolsos.
c) As horas extras não são tão produtivas quanto as normais.
d) É preferível contratar mais funcionários e oferecer menos horas extras.

As argumentações favoráveis são:
a) Ao serem praticadas horas extras a produção (teoricamente) irá aumentar proporcionalmente à quantidade de horas trabalhadas, isto é, se o regime da obra é trabalhar 20% mais tempo, ela irá produzir 20% a mais e, evidentemente, irá terminar 20% do tempo mais cedo.
Assim acontecendo, haverá uma redução, também de 20%, na maioria das despesas indiretas (mormente sobre os aluguéis e a Administração da Obra).
b) Também o custo das refeições irá ser diluído em uma quantidade maior de horas, barateando o valor horário final e tornando o procedimento muito mais econômico.
c) A melhoria do ganha-pão do Peão, através de horas extras, só irá motivá-lo.

Fazendo as contas
As vantagens em se concluir uma obra dentro ou antes do prazo são incomensuráveis. Encanta o Cliente, e reduz significativamente os custos indiretos.
Muitas são as possibilidades para se conseguir isto. A adoção de horários extras ou o superdimensionamento do pessoal são algumas das mais comumente empregadas.
Nossas intenção serão demonstrar, em curtas palavras, que a adoção de horas extras é mais vantajosa que a contratação de pessoal adicional por ser mais prática e econômica, e ainda mostrar que as Horas Extras, diferentemente do que se tem receado, não oneram tanto as obras, ou, não oneram 50% ou 100% da mão de obra, suas taxas de incidência. Pelo contrário, pelas nossas contas poderão trazer benefícios e redução de custo para a obra.

Foram lançadas na tabela abaixo algumas despesas, além dos Encargos Sociais, que são acrescidas às horas normais em comparação às que são geradas pelas horas extras para um tipo específico de obra.
Os lançamentos considerados foram:
1 As despesas com refeições e com o café da manhâ, fornecidas tanto ao pessoal alojado quanto ao não alojado, serão diluídas em um número maior de horas (56 horas no exemplo) reduzindo o custo unitário final.
2. Os Encargos Sociais sobre as horas extras são menores que sobre as horas normais pois sobre aquelas não incidem as taxas de Licença Paternidde e Auxílio Ac. Trabalho (1,1% + 1,1% + reincidências = 3,06%)
Sobre as Horas Extras não incidem integralmente as famigeradas taxas Dias de Chuva e Outras Dificuldades (1,5 a 3,0% em muitas empresas. Foram lançados 1,5%) já que os trabalhos poderão ser paralisados ou nem iniciados em caso de chuva ou de qualquer outra dificuldade.
Os demais encargos, outrossim, foram lançados totalmente, adotando-se as horas extras como parte integrante dos salários.
3. Muitos mensalistas que não recebem horas extras (que exercem "cargos de confiança") irão trabalhar normalmente.
4. As edificações do canteiro, mormente os alojamentos, cantinas, sanitários, etc., terão menor área quanto menos forem os funcionários da obra. Também será requerida menor quantidade de faxineiros e vigias.
5. Serão menores as despesas com o transporte do pessoal até a obra. Também as despesas com mudanças, viagens e estadias.

Outras vantagens das horas extras sobre o recrutamento de mais funcionários (não lançadas na tabela):
1. A rotatividade é menor em obras que oferecem horas extras.
2. Serão também recrutados menor quantidade de funcionários da administração da obra, como feitores, técnicos de segurança, auxiliares administrativos, apontadores, etc.
3. Os custos com o recrutamento serão menores e também as despesas com o ferramental, material de escritório, de higiene, etc.
4. Cantina, limpeza, compras, departamento de pessoal, caixa e principalmente a produção, serão mais facilmente administradas.

 Não Estar Preparado para Defender as suas Decisões Técnicas

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

Muitas vezes as decisões tecnicamente corretas não são óbvias. Muitas vezes até as decisões tecnicamente corretas parecem ser as decisões mais erradas.
Certa vez eu cheguei a uma obra cujo projeto elétrico havia sido feito pelo meu escritório. O cliente havia sido convencido pelo eletricista a substituir os eletrodutos (especificados) por tradicionais mangueiras, que eram mais baratas.
Perguntei por que havia sido feita a substituição e o cliente se antecipou, justificando que as mangueiras eram muito mais baratas e que o resultado era o mesmo.
- Quem disse isso ?
- Como assim ? Quem disse o quê ?
- Quem disse que mangueira substitui eletroduto com os mesmos resultados ?
- Ele ! (o cliente apontou o eletricista)
O eletricista então se aproximou, já cheio de si, sem esconder uma pontinha de orgulho, e foi completando a informação. Disse que a mangueira substitui bem os tais eletrodutos porque, além de ser mais barata, era também mais flexível, mais fácil de trabalhar. Não sem antes enunciar a famosa lei do eletricista (do pedreiro, do carpinteiro...), que é a seguinte “vocês sabem da coisa lá no papel, mas aqui, na prática, a coisa é outra, Dotô”
Eu falei então que a vantagem do eletroduto sobre a mangueira é que ele não é combustível. Não pega fogo. Por isso deve ser utilizado em instalações elétricas. Por segurança.
“Isso não é problema”, disse o eletricista. “A mangueira também não pega fogo.”. Disse isso e já foi pegando o liquinho com um maçarico ligado e apontou para uma ponta de mangueira. E não aconteceu nada, conforme a previsão dele. “Além do mais, a mangueira vai ficar embutida na parede. Como é que ela vai pegar fogo dentro da parede, se já não pega fogo aqui fora” ?
Estava feita a minha cama. O cliente assistia tudo e (naturalmente) torcia para que o eletricista tivesse razão. Afinal, ele já havia investido dinheiro na opinião do eletricista.
Aí eu perguntei: “Você acha mesmo que essa mangueira não pega fogo se houver um curto circuito dentro dela? Você sabe qual é a temperatura na chama desse seu maçarico ? Sabe qual é a temperatura de um curto-circuito ?”
Silêncio (mas ainda era um silêncio desdenhoso. Não um silêncio respeitoso, como eu gostaria.)
“Deixe-me mostrar uma coisa”, eu disse.
Lembrei dos tempos (no final da faculdade) em que eu trabalhei como iluminador de shows para bandas de rock. Eu era responsável por efeitos especiais. Explosões, relâmpagos... coisas que a gente conseguia com curtos-circuitos cuidadosamente planejados.
Preparei, rapidamente um curto-circuito conectado a um disjuntor. Coloquei o dispositivo dentro de uma mangueira, já instalada, dentro de uma parede. Mandei as pessoas se afastarem e bati o disjuntor. Houve uma pequena explosão. A parede rachou e a mangueira ficou exposta, com uma linda labareda amarelo-esverdeada. Linda para os meus olhos, evidentemente. O cliente ficou atônito e o eletricista procurava um buraco onde pudesse se enfiar.
Hora de pisar no pescoço do inimigo. Perguntei ao cliente: “E se a casa já estivesse pronta. E se, junto dessa parede, houvesse uma cortina? Como é que fica a economia feita na compra das mangueiras em vez de eletrodutos? O senhor sabia que, segundo os bombeiros, 95 por cento dos incêndios residenciais começam com um curto-circuito, uma mangueira e outras coisas por perto para propagar o fogo”
Silêncio... (agora sim, respeitoso !)
Hora de ser complacente e desarmar os ânimos. Hora de mudar de assunto. Fazer de conta que aquilo não é tão importante assim. Deixar que o cliente se entenda com o eletricista, mais tarde.
Só sei que, na visita seguinte as mangueiras não estavam mais lá.
Nem o eletricista !
Nem sempre é necessário um efeito pirotécnico para defender uma decisão técnica. Mas é sempre bom ter em mente os principais argumentos contrários às coisas que são tecnicamente corretas
Um mestre de obra pode, por exemplo, dizer que uma coluna ou uma viga está muito fraca, que não vai agüentar.
O cliente tende a acreditar nele, pois a tal viga ou coluna parece mesmo muito fina.
Como é que faz para provar ? Não adianta mostrar tabelas, fórmulas, gráficos, normas... O cliente não entende esta linguagem. A única coisa que pode salvar você, nessa hora, é encontrar exemplos. Outra obra semelhante em que vigas ou colunas com essas mesmas dimensões tenham sido usadas para suportar cargas semelhantes. Mostrar isso ao cliente resolve o problema.
Então, quando fizer o projeto, tenha em mente esses exemplos, para não estar desarmado quando o bicho pegar.

Leia outros artigos no site do Especialista: http://www.eniopadilha.com.br

• DICA
  Para lançar o valor das horas extras no Orçamento uma das opções é prevendo a quantidade de horas que a obra trabalhará neste regime e extrair o percentual que deverá ser acrescido às taxas dos Encargos Sociais.
  No exemplo abaixo os Encargos Sociais passaram de 133% para 155%.
  
  

Horas Extras
Solicito informações com respeito ao impacto das horas extras na planilha de encargos sociais. Como é calculado o índice (%)? Existe formula? Este indice faria parte de um estudo ou analise de riscos do empreendimento? A melhor maneira seria que essas horas fossem calculadas de forma detalhada como as horas normais?
A. Augusto.

• Bóia Custosa
  Não pega bem ficar dizendo em uma revista internacional como esta mas é preciso salientar que nosso servente não ganha o suficiente (188 horas/mês x R$ 1,39/h = R$ 261,32/mês) para pagar a refeição que lhe é fornecida na obra (60 refeições/mês x R$ 4,20/refeição + 30 cafés da manhã x R$ 1,20/café da manhã= R$ 288,00 / mês).
  Pondo em pratos limpos (sem trocadilhos que a coisa é séria) mal-e-mal se alimentaria 27 dias.
• Desculpa esfarrapada
  Não se justifica o hábito de escalar pessoal em HE para cobrir furos de programação, como concretagens que se atrasam ou têm início retardado.

 Estruturas Organizacionais(1)

Engº Paulo Sertek
Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento
Engenheiro Mecânico e Professor de Cursos de Pós-Graduação em Ética nas Organizações e Liderança
Pesquisador em Gestão de Mudanças e Comportamento Ético nas Organizações
Assessor empresarial para desenvolvimento organizacional
psertek@xmail.com.br

Organização funcional
As organizações ao longo do último século foram adotando formas estruturais diversas em função; das necessidades, do tipo de atividade, da situação do mercado, do estado dos recursos tecnológicos envolvidos, da formação e educação dos funcionários, da sua localização geográfica, da legislação pertinente, etc. Estes fatores foram exigindo a definição de estruturas organizativas mais eficazes. Há algumas que são dominantes e mantém os seus traços característicos de forma constante ao longo do tempo.
As primeiras preocupações das organizações de tipo industrial foram, como naquelas do princípio do Século XX, num primeiro momento, as de dominar as tecnologias de fabricação para aumentar a produtividade. À medida que foram conseguindo sucesso na aquisição deste tipo de conhecimento outros problemas passaram a ser prioridades; tais como: o aprimoramento da função de vendas, a administração de pessoal, como distribuir eficazmente o que se produzia, etc. Muitos conhecimentos foram se agregando progressivamente à empresa através de especialistas em determinadas funções. Nascia assim a figura da estrutura organizacional baseada em funções que caracterizará as empresas funcionais. Neste tipo de estrutura como observa RICART(2):
“a estrutura funcional orienta-se para os inputs da empresa, costumam ser muito centralizadas, apóiam-se na supervisão hierárquica, no planejamento e na padronização dos procedimentos. Por tudo isto, a organização funcional é adequada para empresas de certo tamanho em entornos estáveis com estratégias focadas e muito orientadas para a eficiência. [...] Em termos mais dinâmicos, a organização funcional desenvolve especialistas funcionais, por causa disto tende a criar barreiras entre funções, o excesso de burocracia e demasiados compartimentos estanques na organização”.
As organizações de tipo funcional geram um distanciamento crescente dos funcionários com relação à atividade fim da empresa, que deve ser o atendimento das necessidades de clientes. KANTER(3), ao tratar de novas vertentes para a gestão das organizações afirma que "a principal preocupação da burocracia é administrar uniformemente uma rotina conhecida, guiada por experiência passadas, e as necessidades atuais apontam para explorar as oportunidades onde quer que ocorram".
Com a especialização funcional dificulta-se a comunicação horizontal entre os diversos departamentos, pois o que é ótimo para determinada função, por vezes, acaba prejudicando outras funções. Exemplos clássicos são os conflitos de objetivos entre o departamento de produção e o de vendas, ou ainda entre o de projetos e o de produção. O critério de ajuste dos conflitos interfuncionais não pode ser o ótimo da função, mas o ótimo para o conjunto. Minimiza-se conflitos quando o foco dos objetivos essenciais da organização e concomitantemente o dos seus membros, dirige-se ao atendimento das necessidades dos clientes. Não se prioriza simplesmente o que é melhor para a produção ou para o projeto, etc., mas se prioriza o atendimento das necessidades e anseios do usuário ou consumidor.

Organização divisional
Empresas pioneiras como a IBM e a DUPONT, inovaram em termos de estrutura organizacional quando necessitaram encontrar soluções para atender a diversificação de produtos e mercados. Iniciaram a implantação de estruturas divisionais, propiciando que cada produto ou mercado tivesse uma definição mais clara de resultados na empresa e a responsabilidade pelo produto e/ou serviço melhor definida. De acordo com STONER e FREEMAN(4):
“A estrutura divisional tem várias vantagens. Como todas as atividades, capacidades e competências especializadas necessárias para produzir e vender produtos específicos são agrupadas num mesmo lugar e sob um único comandante, todo o trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantido em um alto nível de desempenho. Além disso, tanto a qualidade como a velocidade na tomada de decisão é aumentada. As decisões no nível divisional são tomadas mais perto do local da ação. Por outro lado, a carga sobre a administração central é aliviada, porque os gerentes de divisão têm maior autoridade. Mais importante, talvez., é que a responsabilidade esteja bem definida. O desempenho de uma administração divisional pode ser medido em função dos lucros ou prejuízos da sua divisão”.

Organização matricial
As organizações de tipo matricial atendem ao mesmo tempo dois tipos de requisitos; por exemplo, o funcional e o negócio ou o projeto, a estrutura divisional para produtos combinado com uma estruturação para atender políticas internacionais, etc. Neste tipo de estrutura os funcionários estão subordinados ao mesmo tempo a um gerente funcional ou divisional e outro gerente de projeto ou de grupo. Conforme as empresas foram se expandindo e tendo uma atuação globalizada recorreram ao emprego deste tipo de estrutura onde há uma dimensão de linha de mando por via de função/departamento e outra relativa ao negócio específico. Cada empregado reporta-se ao gerente divisional no que se refere aos produtos/negócio e ao gerente nacional para as questões de âmbito de política internacional da organização. De acordo com BARTLETT e GHOSHAL(5) como em algumas organizações o sistema matricial aplica-se enquanto se desenvolve um projeto específico, há uma tendência a afetar o “moral” das pessoas quando se extingue um projeto e é iniciado outro projeto. Também se torna fator delicado a dificuldade de adaptação dos funcionários à dupla autoridade onde por vezes podem ocorrer diretrizes conflitantes e responsabilidades mal definidas; apoiados em estudos de KATZ e ALLEN, comentam que “se as hierarquias de autoridade não são firmemente estabelecidas e efetivamente comunicadas há o perigo, de acordo com alguns analistas, de que diretivas conflitantes e responsabilidades mal definidas lancem alguns administradores numa situação caótica”.
Ainda que o sistema de tipo matricial seja de grande versatilidade e adapta-se a situações bastante complexas é preciso extrema prudência no seu emprego, prevendo a necessidade de preparação das pessoas em habilidades de negociação, em saber distinguir os âmbitos de autoridade dos gerentes a que estão subordinados e saberem compaginar prudencialmente as diretrizes dos seus gerentes.

Bibliografia
BARTLETT, C. A. e GHOSHAL, Sumantra, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind”, Harvard Business Review, julho-agosto de 1990
KANTER, Rosabeth Moss, Para além do caubói e do corporocrata, In: STARKEY, Ken, Como as Organizações Aprendem, São Paulo-SP, Futura, 1997
RICART, Joan E., El desarrollo personal en las nuevas formas organizativas. In. DOMÈNEC MELÉ. Ética en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996
STONER, John. A. F,. e FREEMAN, Edward, Administração, LTC, Rio de Janeiro, RJ, 1999.

(1) SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento Ético. Dissertação de Mestrado. CEFET/PR – PPGTE . 2002. disponível no endereço: http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf
(2) RICART, Joan E., El desarrollo personal en las nuevas formas organizativas. In. DOMÈNEC MELÉ. Ética en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 143.
(3) KANTER, Rosabeth Moss, Para além do caubói e do corporocrata, In: STARKEY, Ken, Como as Organizações Aprendem, São Paulo-SP, Futura, 1997, p. 63.
(4) STONER, John. A. F,. e FREEMAN, Edward, Administração, LTC, Rio de Janeiro, RJ, 1999 p. 234
(5) BARTLETT, C. A. e GHOSHAL, Sumantra, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind”, Harvard Business Review, julho-agosto de 1990, pp.138-154

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A inexistência de um modo brasileiro de se administrar é o método nacional de administração

Paulo Ribeiro
Consultor especialista em RH e Planejamento Estratégico da Qualilog Consultoria.
Atua no mercado há 20 anos como consultor.
qualilog@qualilog.com

O Brasil é mesmo um país de contradições. Em praticamente todos os setores, a terra descoberta por Cabral é um mar de paradoxos. E na administração é assim também. Ao contrário da Europa e Estados Unidos, onde a forma de gestão empresarial é uma verdadeira escola, aqui a inexistência de um modo padrão é o modo padrão. É um conjunto de características que não chegam a formar uma escola de administração, mas que interferem nas técnicas de gestão trazidas do exterior. Tais características influem nos resultados e imprimem uma marca reconhecível nas empresas e nos profissionais brasileiros. Algo confirmado por empresas e empresários estrangeiros.

Um estudo feito em 1989 por pesquisadores da fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, com base em mais de dez anos de atuação em empresas no Brasil, destacou características como: predominância de visão imediatista, carência de planejamento estratégico, decisões altamente centralizadas, políticas de controle rígidas, dificuldade de discussão de conflitos, sistema autoritário e tendência de delegação de problemas para os superiores hierárquicos.

Isto mostra que o administrador brasileiro trabalha sem usar uma forma racional, sem um planejamento estratégico. Mas, ao mesmo tempo, como são formados em ambientes instáveis, os brasileiros são reconhecidos internacionalmente por serem ágeis e aptos para mudanças bruscas.

O que os torna mais pré-dispostos à flexibilidade é o ambiente instável em que são formados. As regras são vistas como mutáveis no Brasil. É a taxa de câmbio, são as leis que "pegam ou não pegam", são as medidas provisórias. Tudo isso e as demais características únicas da economia verde e amarela obrigam os executivos a pensar em cenários, fazer planos de contingência, tornarem-se ágeis e versáteis.

Na cultura administrativa brasileira, o que importa é o fato de que o "jeitinho" faz parte da maneira de como o cidadão enxerga a si mesmo. No Brasil, o herói corporativo é o apagador de incêndios, o "resolvedor" de emergências. O planejador, ao contrário, é tido como enfadonho, burocrático, sonhador, fora da realidade. Um verdadeiro chato Porém, é óbvio que é melhor para uma empresa ter menos especialistas em resolver problemas e ter mais profissionais capazes de evitar que eles apareçam.

De acordo com Gabriel Bitran, professor e vice-diretor da escola de negócios do Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT), é a disciplina que faz a diferença em um ambiente de excelência. Para ele, quando há estabilidade, é preciso ter mais ciência e menos intuição. Quem não tem paciência para garimpar os dados, analisá-los e desenvolver serviços vai ficar para trás. Bitran vê outro perigo para quem tem a cultura da flexibilidade: a auto confiança excessiva e uma tendência a interpretar os movimentos de mercado como crises que vão passar.
Nas empresas brasileiras, a idéia de hierarquia ainda é muito forte. Existe aqui a ética da desconfiança, de que a pessoa é culpada até que se prove o contrário. Isso atravanca a administração, que se volta para o controle amplo e irrestrito. O cartão de ponto vale mais do que o resultado final do trabalho.

Provando mais uma vez a contradição que é o "método" brasileiro de administrar, os executivos nacionais estão muito mais atualizados com as mudanças do mundo de negócios do que os europeus, por exemplo. Outro dado que impressiona muito os estrangeiros é a internacionalização dos executivos brasileiros (que são em média muito mais bem informados sobre o mundo em geral do que os estrangeiros) e o fato de falarem duas ou três línguas.
Para muitos, o fato de não ter um estilo ser o estilo é algo até charmoso. Mas, sinceramente, até que ponto isto é positivo? Qual é o limite entre a ousadia e o risco? Será que vale a pena arriscar-se diante de um mercado cada vez mais competitivo e agressivo?

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Jornalista Vilmar Berna
Ambientalista de renome internacional e único brasileiro homenageado pela ONU
com o Prêmio Global 500 Para o Meio Ambiente, no ano de 1999.
Fundador do Jornal do Meio Ambiente.
www.jornaldomeioambiente.com.br

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