CONSTRUTORA: DOS ANAIS DA REVISTA

Prezado Sr. Diretor Presidente
Não há dúvida que as idéias brilhantes e também as grandes verdades saíram todas das cabeças dos desconfiados. Opondo-nos aos crédulos insosos e também aos mefíticos incrédulos, cujas idéias não vão além de suas próprias (in)credulidades, nós, os desconfiados convíctos, posicionamo-nos em plataforma muito mais elevada. Uma desconfiança nossa vai aumentando, aumentando, eté que... puft! Explode a idéia! Quando não for diminuindo, diminuindo até não haver mais desconfiança nenhuma: estarão desvendadas as mais absolutas verdades.
Assim é que, partindo da desconfiança para a evidência, concluímos que uma empresa de engenharia deve, obrigatoriamente, praticar Engenharia e, em consequência, só poderá ser considerada uma empresa séria se, em primeira instância, tratar com seriedade seus profissionais engenheiros.
Baseados nestes elementares conceitos elaboramos, a título de colaboração, este inédito teste para medir o Grau de Competência de sua empresa.
Em múltipla escolha as 14 questões abaixo deverão ser respondidas pelo próprio sócio majoritário, que deverá abster-se de repassar a tarefa a algum assessor, para evitar o mascaramento dos resultados com as tergiversacões e escapatórias de praxe. É sempre bom ficar prevenido.
Deverá também responder com toda expontaneidade e franqueza já que as tentativas para burlar o teste serão implacavelmente punidas. Não que estejamos desconfiando que irá faltar com a verdade, desperdiçando seu tempo e o nosso, mas antes para livrá-lo da mesmice e monotonia que são tais teste.
Todas as questões deverão ser respondidas e 1 ponto positivo será computado para cada obstáculo vencido. Ao final da contagem sua empresa será classificada da seguinte (e benevolente) forma:

a) A empresa que atingir 3 dos 10 pontos possíveis será considerada Extremamente Competente.
b) A empresa que conseguir apenas 2 pontos não terá distinções, sendo considerada como uma outra qualquer.
c) Atingindo 1 único ponto ou menos, um alerta: sua empresa não pratica Engenharia e as coisas com certeza vão mal e você, caso não disponha de outros recursos, está correndo sérios riscos de entrar na fila dos concordatários e falidos, que depois ficam reclamando e pondo a culpa no governo.

E isto e tudo. Muna-se de uma boa calculadora, mantenha a calma, e livre-se de uma vez por todas desta sua atroz desconfiança:

 Minha Empresa é Competente?

Planejando Obras

Acompanhando e Controlando Obras

Orçando Obras

Construindo e Administrando Obras

 A Primeira Lição na "Escola da Vida"
(Ética e Responsabilidade)

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

Taí uma coisa que precisa ser, urgentemente, copiada no Brasil.

E não estou falando de adaptar para os trópicos ou de produzir alguma coisa dentro do mesmo "espírito"... Não. O que temos de fazer é, simplesmente, COPIAR a idéia e o procedimento INTEGRALMENTE. Não é preciso reinventar a roda. A roda já está inventada e pronta. É só colher os resultados positivos.

Desculpe, senhor leitor. Estou me adiantando. Já explico melhor: é que os engenheiros aqui em Portugal encontraram uma saída inteligente e simples para resolver um problema que os aflige, tanto quanto a nós, aí no Brasil: como estabelecer um código de conduta profissional e social que alcance a consciência coletiva de todos os engenheiros

Resolveram atacar o problema na raiz. Na base. Na porta de entrada.

Criaram um "Curso de Formação em Ética e Deontologia Profissional" que é organizado e promovido pela Ordem dos Engenheiros de Portugal e suas regionais (equivale, no Brasil, ao CONFEA e aos CREAs). Nesse curso, realizado em dois sábados (o dia inteiro), o profissional é apresentado a uma discussão profunda das questões deontológicas e éticas, levando em consideração, principalmente, situações práticas, típicas do dia-a-dia do seu trabalho.

A Ordem foi buscar os conhecimentos sobre o tema na Universidade de Aveiro, trazendo dois professores especialistas no assunto (Arménio Rego e José Manuel Moreira) que desenvolvem pesquisas e literatura não apenas na universidade mas, também, em diversas empresas públicas e privadas. Além disso, o curso tem alguns "mentores" ou "padrinhos" que são profissionais experientes e vividos, membros dos Conselhos, e que presidem os trabalhos e ajudam nas discussões dos grupos.

E (aí vem o "pulo do gato"!) decidiram que participar e ser aprovado neste curso é condição obrigatória para obter o registro na Ordem dos Engenheiros de Portugal (e, assim, poder exercer a profissão no país).

Ou seja: antes de dar ao profissional um título e uma carteira, é preciso que ele passe por um processo de esclarecimento sobre seus deveres, seus direitos e suas responsabilidades (ética e deontologia).

Grande idéia!

E funciona ? Muito mais do que pode imaginar o mais conservador dos engenheiros. Para se ter idéia, apesar de ser obrigatório para todos os novos inscritos na Ordem, em todas as turmas já realizadas (o curso encontra-se na sua sétima turma em dois anos de existência) o número de inscrições de profissionais já registrados na Ordem (e, portanto, não obrigados a participar desse curso) é sempre muito grande.

Não houve praticamente nenhuma resistência por parte dos profissionais. Ninguém reclamou. Muito pelo contrário. Há um consenso de que, se for aprofundada a discussão sobre os aspectos éticos e das responsabilidades profissionais, todos os bons profissionais terão grandes benefícios diretos e indiretos.

Mais de mil profissionais já passaram pelo curso. E, como ressaltou o Bastonário Francisco Sousa Soares, em pouco tempo as conseqüências coletivas desses comportamentos individuais vão trazer benefícios e promover mudanças profundas para o país.

Que seja assim também no Brasil. É só querer. Ter vontade política e disposição para o trabalho.

Uma experiência como esta, aplicada aos novos profissionais brasileiros que, todos os anos pedem registros nos CREAs em pouco tempo há de "contaminar" também os mais antigos e logo todos terão maior consciência dos seus deveres, direitos e responsabilidades para com a sociedade, a profissão e o cliente.

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• Prosopopéia
  O orçamentista deve ter em mente que os índices que utiliza em um orçamento nunca são gratuitos ou levianos, mas antes fatídicos, em tudo que o termo tem de sinistro.

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• Férias no Guarujá I
  Não tem porquê uma empresa competente falir ou entrar em concordata por falta de obra. Empresa competente não dá nem pega dinheiro emprestado, e se não há obra, simplesmente fecha as portas. Como o vendedor de picolé na praia: se faz frio fica em casa parado.
• Férias no Guarujá II
  A propósito, há um erro sério de semântica na CLT, que insiste em chamar de férias os 30 dias que o peão recebe depois de 1 ano trabalhado. Férias é ir para o Guarujá, é descançar o corpo e a mente, é Carnaval. Peão não tira, nem sabe o que é gozar {sic} ou mesmo ficar de férias. Peão fica é parado.

 Dimensão Antropológica das Organizações - (Parte 2/2)

Engº Paulo Sertek
Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento
Engenheiro Mecânico e Professor de Cursos de Pós-Graduação em Ética nas Organizações e Liderança
Pesquisador em Gestão de Mudanças e Comportamento Ético nas Organizações
Assessor empresarial para desenvolvimento organizacional
psertek@xmail.com.br

Resumo: Este artigo aborda as tendências atuais dos modelos organizacionais, destaca o desenvolvimento da pessoa humana no trabalho e como aprimorar o sistema espontâneo de interações dentro da organização.
Palavras chave: administração, estrutura organizacional, ética das virtudes, sistema formal/informal

ANTHROPOLOGICAL DIMENSION OF THE ORGANIZATIONS
Abstract: This paper refers about the tendency of actual organizational models, the development of human person in work and how to improve spontaneous system within organizations.
Keywords: business, organizational structure, ethics of virtues, motivation, formal/informal system.

Os sistemas formal e informal (ou espontâneo) de uma organização
Em qualquer organização humana podem-se distinguir três tipos diferentes de realidades que a compõem:
- Interações entre pessoas - relações interpessoais (na linguagem corrente da administração) - que estão conscientemente estabelecidas a fim de coordenar os esforços individuais com vistas à obtenção de um determinado objetivo ou objetivos. Denomina-se essas interações de sistema formal da organização.
- Interações ou relações entre pessoas que participam da organização e que surgem de modo espontâneo, não planejado. Constituem o que chamaremos sistema informal ou espontâneo da organização.
- As próprias pessoas que constituem a organização.
O sistema informal tem grande importância para o funcionamento das organizações. Tanto que se as pessoas se ativessem apenas ao estritamente estabelecido pelo sistema formal, o funcionamento ficaria bastante prejudicado e em muitos casos tornar-se-ia impossível. Pense-se numa secretária de escola ou numa bibliotecária da faculdade: se ambas se limitassem a seguir apenas os procedimentos formais, as coisas ficariam bastante mais prejudicadas.
O sistema formal coloca um gerente na posição de gerente, o operador de máquina em sua condição de operador de máquina, e isso em si é necessário. Entretanto esta disposição não corresponde a toda a realidade. Sabemos que a vida é mais rica que desempenhar papéis, seguir regras, e surge espontaneamente entre as pessoas ou a disposição de cooperar, de ajudar, ou a indiferença e até mesmo a disposição explícita de não colaborar sem ferir as regras. Isso tudo faz parte do sistema informal da organização.
Não é difícil perceber, portanto, que os sistemas formais não são capazes de incluir todos os aspectos necessários a fim de garantir a consecução dos objetivos da organização. Como formalizar, isto é, traduzir em regras e procedimentos obrigatórios aquelas atitudes das pessoas que costumamos chamar de "disposição de ajudar os outros", "comportamento amistoso", etc? Quando numa organização a preocupação em atingir os objetivos se traduz apenas em elaborações do sistema formal - constituindo, por ex., os sistemas de controle, está-se adotando um ponto de vista mecânico, isto é, uma visão mecanicista da organização, a qual despreza o sistema das interações espontâneas.
A explicação para a importância do sistema informal na vida das organizações
Para entender isso é necessária uma análise cuidadosa dos processos que segue uma organização para atingir seus objetivos e também da limitação dos sistemas formais para assegurar a obtenção desses objetivos. Vamos nos limitar a umas considerações breves.

a) O significado dos objetivos de uma organização
Qualquer organização tem objetivos explícitos -objetivos definidos- a alcançar. São simplesmente uma descrição mais ou menos precisa de resultados externos que a organização procura alcançar. Pode-se vê-los como estados do mundo exterior a alcançar, como, por exemplo, conquistar a liderança no setor, ampliar a biblioteca (no caso de uma escola), aumentar a participação no mercado (no caso de uma empresa), etc.
Pode-se perceber por esses exemplos que os objetivos da organização referem-se todos a alguma realidade de tipo material, tangível. Na verdade, esses objetivos são uma materialização de fins subjetivos que as pessoas buscam, ou seja, os objetivos são uma expressão de coisas necessárias para as pessoas satisfazerem necessidades presentes em seus fins subjetivos. Para alcançarem esses fins subjetivos é que as pessoas fazem parte da organização.
Assim é que, por meio de um título de futebol um jogador de um clube pode estar buscando, por exemplo, retribuir o tratamento que lhe dispensaram diretores e torcedores num momento difícil de sua carreira; a ampliação da biblioteca pode ser uma tentativa de motivar os alunos a interessarem-se mais pela pesquisa; a contribuição de um determinado indivíduo para o crescimento da empresa pode ser vista por ele, num determinado momento, como forma de aperfeiçoar o seu próprio talento profissional, e assim por diante.
O ponto importante a reparar aqui é que, pelo fato de que se trata de pessoas humanas, é em geral difícil traduzir seus fins subjetivos em condições materiais que sejam requisitos indispensáveis para a satisfação de suas necessidades. O conhecimento necessário para isso, ainda que se aperfeiçoe com a experiência, é limitado.
É o terreno das situações em que as pessoas podem sentir-se frustradas em seus fins subjetivos após alcançar determinados objetivos explícitos que lhes pareciam resolver o problema de suas necessidades pessoais.
No plano individual, saber definir bem os objetivos pessoais, em todos os seus elementos, evitando o erro de se conduzir por uma visão parcial de suas necessidades e da realidade, é a qualidade que tradicionalmente se chama de sabedoria.
Numa empresa, por exemplo, ditar uma regra do tipo "faça o que diz o cliente, ele sempre tem razão", pode trazer conseqüências muito funestas para a organização e também para o próprio cliente. Percebe-se que as pessoas que hão de seguir uma tal regra ou perseguir o objetivo explícito da valorização do cliente precisam entender o que se procura com um tal objetivo, terão que assimilar o que se poderia chamar o espírito do objetivo, exercitar o bom senso, entender e querer atender as reais necessidades do cliente, etc. Tudo isso transcende a formalização do objetivo - está no plano do sistema informal - e precisa receber toda a atenção por parte das pessoas da organização, não só dos dirigentes.

b) A relação entre objetivos e sistemas formais
Em termos simples, se poderia dizer que o sistema formal especifica tanto o que uma pessoa concreta deverá dar para a organização como o que essa mesma pessoa irá receber da organização.
Os sistemas formais visam garantir a coordenação necessária entre as ações das pessoas para o bom funcionamento da organização. Coordenação como a que deve haver entre professores e secretaria e alunos de uma escola, ou entre o chefe de produção e o chefe de vendas de uma empresa, por exemplo.
Mas já vimos que tal coordenação não depende só do sistema formal, só das funções e regras estabelecidas por ele. Tanto assim que uma forma de os funcionários de uma empresa privada ou pública fazerem greve é justamente a de seguir apenas o que está expressamente determinado. O resultado é o emperramento do sistema e prejuízos à empresa ou ao governo (sem mencionar os clientes).

c) Importância dos sistemas informais
Se apesar do caráter limitado dos objetivos explícitos e da insuficiência do sistema formal há tantas empresas que funcionam bem, a razão para esse bom funcionamento não está nem nos objetivos nem no sistema formal, mas no sistema informal ou espontâneo.
Isto é assim porque o que efetivamente está vivo em uma organização são as pessoas e não as coisas ou procedimentos formais. Em último termo, estamos reconhecendo que as organizações vivem porque não fazem outra coisa que configurar parcialmente algo que já está vivo: relações entre seres humanos. Realizam essa configuração através de seu sistema formal. Esse sistema formal não pode conter todas aquelas relações, e suas limitações são tais que nem sequer pode chegar a conter todas aquelas que são necessárias para explicar sua própria existência e operação(10). Por isso descrições puramente mecânicas da organização são uma visão reduzida da realidade.
Qualquer organização precisa de um mínimo de cooperação espontânea para operar; um mínimo de qualidade do seu sistema espontâneo. Mas quanto maior seja a cooperação espontânea, melhor e mais facilmente poderia a organização alcançar os seus objetivos(11). Mas para proceder a essa melhoria do sistema informal é preciso compreender os processos da motivação humana.

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(10) PÉREZ LOPEZ, J. A. Teoria da Organização - A. Instituto de Altos Estudios Empresariales. Universidad Austral. Buenos Aires. p.21.
(11) id. p.21.

A Importância Estratégica dos Sistemas da Qualidade nos Operadores Logísticos

Carlos Roberto Coutinho
Colaborador e Consultor de Qualidade da Qualilog Consultoria.
Lead Assessor - ISO 9000 : 2000 - pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini - USP
Auditor líder reconhecido pelo IRCA - Inglaterra.
Coordenador responsável pela implantação do Sistema de Gestão Integrada da Qualidade na Exel do Brasil,
envolvendo Segurança e Meio Ambiente, conforme os referenciais ISO 9000:2000, ISO 14000 e OHSAS 180001.
qualilog@qualilog.com

Os desafios dos operadores logísticos estão cada vez maiores. A capacidade de entender as operações que estão gerindo, as necessidades e requisitos dos clientes e atendê-los de maneira consistente, tornam-se cada vez mais fundamental para a consolidação de seus negócios e fator chave para seu sucesso.

As operações logísticas estão tornando-se cada vez mais complexas e desafiadoras por várias razões. Dentre elas, destacamos:

• a tendência de aumento de escala das operações, através da centralização e operações de consolidação e desconsolidação, visando à obtenção de sinergia e redução de custos operacionais
• o aumento constante dos requisitos de entrega, como just in time, janelas de entrega e agendamentos nas operações B2B, para um número cada vez maior de clientes
• o estabelecimento de objetivos cada vez mais agressivos para as operações, devido ao aumento da importância estratégica da logística
• a necessidade, cada vez maior, de se ter soluções em uma escala global, devido ao aumento do comércio internacional
• o surgimento dos negócios via Internet nas operações B2B e B2C, que ainda constitui-se em grande desafio para a logística.

Nesse ambiente, torna-se imperativo o incremento da capacidade de atender requisitos, o desenvolvimento da criatividade e flexibilidade para se adaptar a novas situações e ambientes de constantes mudanças. Para isso, no entanto, é preciso dotar a organização de uma estrutura que suporte o desenvolvimento dessas características. Os sistemas de gestão da qualidade fornecem essa estrutura necessária.

Ações como planejamento da qualidade, abordagem de processos, ações corretivas e preventivas, análises críticas, medição e análise de dados, equipam o operador logístico com as ferramentas e disciplinas necessárias para: melhorar constantemente a eficácia e eficiência de seus processos, reduzir custos, criar sinergia sistêmica e demais benefícios que podem conduzi-lo pelo caminho da excelência e rentabilidade no agressivo ambiente das operações logísticas.

A administração intuitiva e por crise deve dar lugar a abordagens técnicas e metodológicas que, aliadas à formação de uma cultura de busca da excelência, leve-os a vencer os desafios que se têm posto à sua frente, e obter o sucesso que as empresas e nosso país tanto necessitam.

O campo das operações logísticas é ainda um terreno muito fértil para a implantação de programas de melhoria e de gestão da qualidade para obtenção de resultados expressivos de médio a curto prazo. É uma área que deve ser melhor explorada. Existem muitas ferramentas e metodologias poderosas que foram desenvolvidas durante anos por setores que convivem a mais tempo com ambientes agressivos de concorrência e complexidade técnica, como os setores automobilístico, aeroespacial e de tecnologia. Essas ferramentas e metodologias precisam agora ser adaptadas e aplicadas aos processos de operações logísticas para gerar ganhos de confiabilidade, eficácia e eficiência. É isso que, aliado a outras grandes ações de melhoria da infra-estrutura logística e redução do custo Brasil, levarão as nossas empresas a atingir um patamar de desempenho que as torne competitivas no mercado global, no que diz respeito aos custos de logística.

A Necessidade de Foco no Cliente
Uma pesquisa realizada recentemente indicou que 64% dos contratos do setor de operações logísticas já utilizam indicadores de desempenho. Nos Estados Unidos, esse porcentual é de 92%. Isto mostra duas coisas. Primeiro, que os gestores de contratos logísticos, em sua maioria, estão de olho no monitoramento da qualidade da prestação dos serviços de seus operadores logísticos. Em segundo, mostra que esse porcentual ainda deve subir bastante, até atingir os níveis que estão sendo praticados no primeiro mundo. De qualquer forma, os operadores logísticos devem estar preparados para se submeter a ambientes de operações cada vez mais exigentes.

Já existem algumas pesquisas de benchmark realizadas no Brasil em 2002, para avaliar a qualidade da distribuição física da indústria de bens de consumo ao comércio varejista. Essas pesquisas demonstraram que ainda existe uma grande distância entre o nível atual de desempenho dos operadores logísticos e as expectativas de seus clientes. Por exemplo, no requisito “consistência dos prazos de entrega”, 65% dos varejistas manifestaram-se insatisfeitos com os atuais níveis médios de desempenho, e 31% deles ainda se mostraram insatisfeitos mesmo com os fornecedores que apresentam as melhores práticas do mercado. Isso mostra que ainda há muito espaço para melhorias no setor. Se, por um lado, demonstra o enorme desafio que se têm pela frente, por outro, representa uma grande oportunidade de diferenciação para aqueles que querem estar à frente de seus concorrentes.

Nesse contexto, a necessidade de foco no cliente torna-se relevante. Pois, para satisfazer esses clientes e aumentar seu grau de satisfação, é preciso conhecer, entender e satisfazer suas necessidades. E os sistemas de gestão da qualidade introduzem processos que potencializam a capacidade do operador logístico de cumprir essa missão. É através de constantes esforços de monitoramento do ambiente competitivo que se pode identificar oportunidades para melhor atender ao cliente, antecipando e superando a concorrência. E mais uma vez, os sistemas de gestão da qualidade cumprem seu papel, dando estrutura, ferramentas e metodologias que canalizam esses esforços. Em resumo, os resultados das pesquisas demonstram que o mercado está em constante transformação, e que estratégias de serviços logísticos só têm relevância se estiverem fundamentadas a partir do ponto de vista do cliente.

Um outro aspecto importante relacionado ao foco no cliente é a necessidade dos operadores logísticos entenderem as características específicas dos diferentes segmentos de clientes, e traçar planos de ações e metas de desempenho específicos a cada um deles. A adoção de métodos e níveis de serviço padrões a toda a base de clientes geralmente conduz a erros indesejáveis. Setores mais sensíveis a preços podem estar recebendo serviços acima de suas expectativas e, por outro lado, existem clientes com alto grau de exigência e dispostos até mesmo a pagar preço premium por serviços excelentes, podem estar recebendo serviços aquém de suas necessidades. É preciso adotar uma abordagem focada no cliente, no planejamento e implantação de processos logísticos.

Redução de Custos e Melhoria Contínua
O preço de um produto ainda é fator chave nas decisões de compra do comércio varejista, pelo menos no que diz respeito aos bens de consumo. As pesquisas mencionadas demonstram que numa escala fechada, de 0 a 100%, as decisões de compra são tomadas, proporcionalmente, influenciadas pelo preço (36,5%), qualidade do produto (30,3%), nível de serviço ao cliente (18,1%) e promoção e propaganda (15,1%). O preço ainda é um fator chave de competitividade no setor de bens de consumo. E as operações logísticas, em todas as etapas da cadeia de abastecimento, fazem parte da composição do custo e, conseqüentemente, do preço dos produtos. Isso sinaliza que os operadores logísticos desempenham um papel importante nas ações para a redução dos custos associados aos produtos. A sua capacidade de melhoria contínua e, portanto, redução de custos, é estratégica para o seu sucesso a médio e longo prazo. E mais uma vez os sistemas de gestão da qualidade agregam valor ao operador logístico, através de seus processos de ações corretivas, preventivas e de melhoria contínua. A abordagem de processos ajuda o operador logístico a analisar seus processos em termos de valor agregado, eficácia e eficiência, contribuindo para a construção de um ciclo contínuo de redução de custos que, por um lado, protege e até mesmo aumenta suas margens de lucro – dependendo do modelo de remuneração do contrato – e, por outro lado, contribui para o estabelecimento de preços cada vez mais competitivos.

Conclusão
O Brasil realmente possui vários problemas estruturais, fiscais e regulatórios que impactam negativamente na sua competitividade logística em uma escala global, e esforços estruturados e políticos devem ser feitos para resolver esses problemas. Mas não adianta simplesmente colocar a culpa na infra-estrutura do país e no chamado custo Brasil. É preciso que as empresas e os operadores logísticos façam a lição de casa, e coloquem seus processos internos em um patamar de competitividade mundial. Há um longo caminho a percorrer nessa direção, e a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade eficazes, é o primeiro passo. E aqueles que saírem na frente, irão obter as vantagens competitivas de sua liderança.

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  As Receitas de Bolo e os Dinossauros da Grande Mídia

Jornalista Vilmar Berna
Ambientalista de renome internacional e único brasileiro homenageado pela ONU
com o Prêmio Global 500 Para o Meio Ambiente, no ano de 1999.
Fundador do Jornal do Meio Ambiente.
www.jornaldomeioambiente.com.br

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