Conselhos ao Aspone Infeliz

Cada coisa em seu lugar, e cada lugar para sua coisa

Sua faculdade inata de demostrar alegria constante com a presença do chefe, e defendê-lo em suas ausências, são seus maiores trunfos, mas a meticulosidade, a intransigência e o empenho para que o dever seja cumprido pelo zé-povinho, são as mais poderosas armas que o Aspone dispõe para atingir suas pretensões de se efetivar no cargo. É respeitabilíssimo seu arsenal.
Precate-se contra os invejosos. Distanciar-se dos chatos, antes que uma regra geral, é para o Aspone de fundamental seriedade e importância. Evite-os persistentemente.
Cuide de seu papelorum com esmero, assepsia e ordenadamente. A arrumação de seus arquivos deverá ser um reflexo de sua eficiência profissional. A documentação sob sua responsabilidade deverá ser considerada como a mais importante entre todas as que circulam na empresa, e seu conteúdo, ou abordagem, conforme pormenorizado a seguir:

A Programação Semanal
Não se contente com a mera elaboração de um programa feito semanalmente, mas adicione colunas em número suficiente para que o documento possa ter fumos de controle da obra. E quanto mais colunas mais se justificará a contratação de novos elementos para assessorá-lo, que mostrarão, antes de tudo, seu trabalho prodigioso e sua vocação empreendedora. A funcionalidade da programação é de somenos importância.

O Controle de Obra
Empresa organizada é empresa bem controlada. Prefira pois historiar a obra antes que queimar velas com mais controles, ainda porque é muito mais patente o zelo de um historiador pela empresa que o de um mero técnico, entre tantos os que a empresa dispõe.
Caso a necessidade do controle se imponha, entretanto, mude a postura e controle tudo, principalmente os ítens mais insignificantes, mas não perca a oportunidade de propalar seu zelo, principal função de qualquer controle de obra.

Planejamento
Quanto maior melhor. Quanto mais folhas mais mostrará serviço, e nem fique com remorsos por isto: ainda que bem feitos não seriam mesmo acompanhados.

O PERT
A mesma idéia anterior. Quanto mais detalhezinhos contiver, mais extensa ficará sua obra-de-arte na parede. Seja rígido com o desenhista, para que capriche na apresentação.

Os Cronogramas
O bom cronograma se confunde com a Bola de Cristal. Havendo desvios, outrossim, não lhe faltarão razões para culpar a Produção, que está sempre atrasada em relação aos prazos da obra.

As Medições
É altamente contra-indicada a cobrança de serviços extra contratuais mesmo quando executados, pois põem em risco todas as suas pretensões de galgar os altos escalões da empresa, além de irritar inconvenientemente o Cliente.

O Diário de Obra
Os Engenheiros mais cuidadosos, para não dizer mais competentes, produzem os melhores e mais úteis diários de obra. Faça com que sejam visto como documentos imprescindíveis cuja técnica de elaboração está ao alcance de poucos consultores e, principalmente, não fie na memória do Construtor que nunca reproduz os fatos com a necessária segurança.

As Correspondências
Despreze solenemente a perfeição ortográfica que irão pensar, caso muito corretas, que lhe estará sobrando tempo a perder com caprichos inúteis.

Os Levantamentos dos Quantitativos
Utilize seus índices instantâneos e demonstre sua capacidade de improvisação e em adotar valores. Quem gosta de trabalhar é jumento.

O Controle das Despesas
Faça-o sempre com vivo interesse ainda que as despesas mais significativas, e confidenciais, não cheguem ao seu conhecimento. Principalmente aos olhos dos fariseus, nada irá fazê-lo passar-se tanto como integrante da alta cúpula como o controle e a indignação com as despesas e os gastos da Empresa.

A Proposta Técnica
A matéria poderá ser extremamente simplificada se o texto for sumariamente copiado do próprio Memorial Descritivo da obra.

O Memorial Descritivo
Caso tenha que descrever algum, faça-o resumidamente e o mais incompatível possível com os projetos para, durante a execução da obra, ser o único que poderá opinar tecnicamente sobre ela.

Os Projetos
Quanto mais atrasados maiores preocupações, e destaque, proporcionarão.

Vocabuláro Recomendado
Expresse-se com estilo e utilize palavras não-coloquiais e pouco entendidas pelos zemanés, como, adentrar, agudização, alavancar, assertivas, consubstanciação, curva S, custos marginais e incrementais, estruturado, execucional, leque de alternativas, método de planejamento de linhas de balanço, monitorar em vez de orientar, network, operacionalizar, paradigmático, prestigiamento, programático, ressociabilização, sinergia, tecnologizado, transfusional, transacional, e outras. (Sabemos todas! Peça-nos pelo email particular).

E, principalmente, doure a pílula. Desconfie dos que tentam parecer esforçados, e nunca se esqueça que o papelorum abunda, abunda e abunda, mas quanto maior a abundância maiores as chances de mostrar serviço, e alcançar a almejada promoção.

Os 10 Mandamentos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

O livro "Os pecados do Marketing na Engenharia e na Arquitetura" fala de “pecados”. Portanto, "erros".

Se nos atrevemos a falar de "certo" e "errado", precisamos estabelecer uma REFERÊNCIA de coisas certas. Por isso escrevemos esses "10 Mandamentos de Marketing para Engenhenheiros e Arquitetos”, que servirão de base para "enquadrar" cada um dos pecados mencionados ao longo do livro.
Vamos a eles:

1. Definir claramente uma LINHA DE PRODUTOS. (Política de Produto)
Engenheiros e Arquitetos, pela formação e pelo registro profissional, estão habilitados para atuar em serviços muito diferentes.  Um engenheiro civil, por exemplo, pode fazer desde projetos de construção civil para residências de pequeno porte até consultoria técnica especializada para obras pesadas como pontes e viadutos...

Muita gente, por falta de orientação, permanece por muitos anos como um “faz tudo” (faz tudo mais ou menos). Nunca consegue fixar uma imagem clara no mercado e, portanto, reduz as chances de sucesso profissional.

2. Produzir serviços de qualidade compatível com o nível de necessidades, exigências, desejos e disponibilidades dos clientes. (Política de Produto)
“A regra é Clara”: sem um produto de boa qualidade não existe marketing de bons resultados.
Fazer um trabalho “mais ou menos” e achar que ninguém vai notar é muita ingenuidade.  Os nossos serviços devem ser bem feitos e completos (com começo, meio e fim). Precisamos nos apresentar ao mercado como uma opção de SOLUÇÃO COMPLETA e não apenas como PARTE DO PROBLEMA.

Também é importante observar que a qualidade do produto não é uma coisa sem limite.  Esse limite está determinado, entre outras coisas, pela disposição que o cliente tem para pagar pelo que está demandando.

3. Atualizar-se permanentemente (Política de Produto)
Você conhece um bom atleta que não invista muito do seu tempo em treinamento.  Para arquitetos e engenheiros treinamento significa atualizar-se permanentemente. Participar de cursos, palestras, seminários, congressos, feiras, convenções. Ler livros técnicos e gerenciais. Assinar as revistas técnicas da sua área de atuação.  Fazer pesquisas de Mercado.  E, se tiver talento e disposição, fazer experiências.  Desenvolver teses profissionais. Ousar, criar e fazer registro de resultados.

Essas práticas de “treinamento” é que vão deixar o profissional de Engenharia ou de Arquitetura em “boa forma”.  E sempre mais competitivo.

4. Definir preços compatíveis com o mercado a que o produto se destina; Ter uma política de negociação de preços. (Política de Preço)
Preço é um problema que precisa ser enfrentado com profissionalismo. As dificuldades naturais da precificação de serviços tornam essa tarefa ainda mais complicada.  É preciso ajustar o preço do produto (e, muitas vezes, isso implica fazer ajustes no próprio produto) ao tipo de mercado que se quer conquistar.

Também é absolutamente fundamental ter uma política de negociação de preços, definindo claramente a flexibilidade possível para descontos, isenções, formas de pagamento e coisas assim.

5. Ser Disponível. Acessível (Política de Ponto Comercial - Disponibilidade)
Engenharia e Arquitetura são duas profissões essencialmente MÓVEIS. Isto significa que engenheiros e arquitetos não exercem seu ofício em um ponto fixo (como normalmente acontece com um dentista, um médico, um mecânico de automóveis ou um cabeleireiro).

Isso dá uma dimensão diferenciada à noção de PONTO COMERCIAL quando aplicada ao nosso caso.  Vai além do endereço físico do nosso escritório.  Inclui, certamente, todos os CANAIS DE COMUNICAÇÃO que nos permitem manter os contatos com os clientes.

Ser disponível e acessível significa ter uma política inteligente de utilização para cada um desses recursos como o telefone, o fax, o celular, a internet, a secretária eletrônica, a caixa postal de correio...

Entender cada um desses equipamentos como uma PORTA aberta para o mercado nos dá a visão correta dos objetivos mercadológicos (marketing) de cada um deles.

6. Escolher com critérios profissionais os auxiliares; Dar treinamento adequado às pessoas que fazem parte da empresa (Política de Pessoal)
Na Engenharia e na Arquitetura, pessoas são elementos vitais.  Prestar serviços implica relacionamentos pessoais e o cliente avalia um engenheiro ou um arquiteto de forma muito subjetiva.

Muitas vezes, se ele não é bem atendido pela secretária ou por um assistente, ele transfere esse DEMÉRITO diretamente para o profissional.  Então é preciso observar duas coisas: 1)  Não se pode construir uma organização de serviços vencedora sem treinamento constante das pessoas;  2) Não adianta investir em treinamento se as pessoas que fazem parte da organização foram mal selecionadas e não apresentam qualidades mínimas necessárias.

7. Sistematizar os processos. Organizar a empresa. Valorizar a Disciplina. (Política de Procedimentos)
Engana-se quem imagina a Arquitetura ou a Engenharia como atividades em que a criatividade é tudo.

Criatividade é apenas um dos recursos necessários (fundamentais) para o exercício dessas profissões.  Grandes artistas e grandes cientistas são muito criativos.  Mas são também, via de regra, muito organizados e disciplinados.

Um escritório de Engenharia ou de Arquitetura precisa ser EXATO.  As coisas precisam estar sempre no lugar. As informações precisam ser acessíveis quando necessárias. As tarefas precisam ser cumpridas no tempo e os resultados não podem ser aleatórios.

Portanto, investimentos em Organização e Disciplina são fundamentais para o marketing de uma empresa de Engenharia ou de Arquitetura.

8. Fugir das Parcerias Inúteis. Fazer Parcerias Produtivas. (Política de Parcerias)
A frase “diga-me com quem andas e eu te direi quem és” define bem a importância da política de parcerias para o marketing de uma empresa. Mas não diz tudo.

Por trás de uma boa política de parcerias, muito mais do que construir uma boa imagem no mercado está também a possibilidade de unir forças, compensar deficiências, reduzir custos, expandir horizontes de atuação comercial... Benefícios e vantagens nada desprezíveis.

9. Divulgar a sua empresa e seu produto. Ter uma política eficaz de vendas (Política de Promoção)
Serviços de Engenharia e de Arquitetura são produtos de consumo restrito (não são produtos de consumo de massa).  Isto significa que as práticas e os recursos de promoção (publicidade e propaganda) válidos para a maioria dos produtos podem não ser eficientes quando aplicados ao nosso ramo de negócios.

Determinar uma política inteligente de promoção da empresa ou do produto passa, necessariamente, por uma análise muito criteriosa da relação custo/benefícios.  O uso da mídia aberta (jornal, rádio, TV, Revistas...) pode não ser a opção mais interessante. 

Mídias alternativas precisam ser exploradas, como a mala direta, os jornais corporativos, as revistas especializadas, a participação em eventos, feiras e congressos, a atuação em Entidades de Classe e outros recursos.

O processo de VENDA dos serviços também precisa ser desenvolvido e aprimorado continuamente.  Serviços de Engenharia e de Arquitetura são produtos importantíssimos e de extrema utilidade, agregando valor ao produto final e produzindo lucros para quem os compra.  Mas costumam ser produtos terrivelmente mal-vendidos.

10. Usar o Pós-Venda para provocar a propaganda boca-a-boca (Política de Promoção e de Pós Venda)
A tal da "propaganda boca-a-boca" (na verdade, comunicação interclientes) é, REALMENTE, a melhor e mais eficiente forma de divulgação de produtos como serviços de Engenharia e Arquitetura.  Mas é preciso provocar o comentário positivo e é preciso, fundamentalmente, fazer com que o tal elogio seja efetivo. Alcance resultados.   Em outras palavras: é preciso estimular o cliente satisfeito para que ele, efetivamente, fale bem do nosso produto.  E é preciso garantir que ele fale as coisas certas, que possam convencer outras pessoas a procurar pelos nossos serviços.

Isso, definitivamente, não é uma tarefa fácil.  Porém, o profissional de Engenharia ou de Arquitetura que desenvolver essas habilidades, obterá resultados fantásticos, com grande economia de investimentos em propaganda e publicidade.

Leia outros artigos no site do Especialista: http://www.eniopadilha.com.br

CONTROLE DE OBRA
Ao inciar, e durante todo o Controle da Obra, uma pergunta deverá ser constante: o quê precisa ser controlado? Uma resposta estará sempre presente e também servirá de parâmetro: o resultado financeiro não pode ficar de fora!

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE OBRA - LEI PIMPÃO Nº I
O Diário de Obra não se presta para controlar a obra. A Programação Quinzenal também não e ainda perderá o sentido prático se pretender isto. Já o Acompanhamento só terá utilidade se subsidiar o Controle. Os dados oriundos do Acompanhamento deverão permitir estimativas bem precisas dos prazos, custos e faturamento: as peças chaves do Controle de Obra (de Construção Civil).
Parágrafo único: Acompanhamento, Controle, Programação e Orçamento, são termos distintos, com funções  e tratamento diferentes. Empolam e perdem a qualidade quando não são perfeitamente caracterizados e, principalmente, se forem misturados, ainda que em partes, num único relatório.

REVISTA ENGWHERE
Senhores,
Parabéns por esta publicação que tem contribuído e muito para ampliar meus conhecimentos, fico sempre na expectativa do próximo número.[...]
  Gilson

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O Software é muito útil para quem não entende de orçamentos (os engenheiros de obra e planejadores), para quem não entende de planejamentos (os engenheiros de obras e orçamentistas) e para quem não entende de obras (os orçamentistas e planejadores). Especialmente são os projetistas que levam mais vantagens.

• CAROLINA DE SÁ LEITÃO OU CAÇAROLINHA DE ASSAR LEITÃO?
  Diário de Obra não é Controle de Obra, Cronograma não é Planejamento, Planejamento não é Programação e PERT não é "Neopert" como define o MSProject.
• ACOMPANHAMENTO SUBSIDIANDO O CONTROLE
  No acompanhamento das atividades em que são pintados quadradinhos correspondentes aos serviços executados, prefira lançar as datas das conclusões nestes quadradinhos, que acabarão sendo úteis ao seu Controle.
• LEI BORDUNA I - DA UNIVERSALIDADE DA COMUNICAÇÃO
  A Programação da Obra deverá ser simples o suficiente para o Mestre poder entender, e curta o bastante para o Presidente da empresa ter tempo para isto. Mesmo que não a leiam.
• EM CADA CABEÇA UMA DOENÇA
  Por mais caprichosos que sejam alguns clientes, a definição de como planejar, ou seja, a escolha dos critérios, dos métodos e das considerações do planejamento, é incumbência de quem faz a obra, que deverá submeter o trabalho às críticas do Cliente (não tem porquê o planejamento ficar escondido).
  Nem todos, entretanto, entendem assim. Muitas construtoras tratam seus planejamentos como documentos ultra secretos, e alguns órgãos, a título de padronização definem até a cor das barras dos cronogramas que seus subempreiteiros são obrigados a reproduzir.

  Indicadores da Qualidade e da Produtividade

Como sabemos, toda implantação de sistemas de gestão e principalmente gestão da qualidade, altera os processos da organização na busca da satisfação dos clientes externos, internos e da própria organização.
Para medir e avaliar esta satisfação e a eficácia dos processos é necessário definir indicadores. Os indicadores são números ou quantidades que expressam uma informação a partir da medição dos produtos e /ou serviços resultantes dos processos. A medição e a avaliação devem ser efetuadas através de comparações com padrões ou metas estabelecidas, constituindo-se num valioso instrumento de apoio às decisões gerenciais.
Os indicadores mais importantes num sistema de gestão da qualidade são:
1. Indicadores de capacitação (qualificação da mão-de-obra, nível de atualização de equipamentos, capacidade instalada e seu grau de ocupação, etc.);
2. Indicadores de desempenho (retrabalho, aproveitamento de matéria-prima, grau de conformidade, etc.).
Indicadores de desempenho podem ser separados em indicadores da qualidade e indicadores de produtividade. Os indicadores da qualidade estão relacionados com às necessidades dos clientes, já os indicadores de produtividade estão relacionados com os recursos utilizados e os resultados obtidos.
Os indicadores classificados quanto à abrangência dos mesmos, gerando indicadores gerais e específicos da organização.
Os indicadores gerais posicionam a empresa no mercado (unidades produzidas x unidades vendidas, receita x horas de produção, etc.).
Os indicadores específicos fornecem informações sobre os processos e auxiliam nas estratégias que os gerentes devem adotar. Podemos utilizar indicadores específicos operacionais e/ou administrativos, como os exemplos abaixo:
1. Operacionais (espessura da peça, produtividade da mão-de-obra, etc.);
2. Administrativos (número de acidentes, rotatividade da mão-de-obra, mão-de-obra ociosa).

Ética e seus Fundamentos - II/II

Engº Paulo Sertek
Engenheiro Mecânico, Licenciado em Mecânica e Especialista em Gestão de Tecnologia e Desenvolvimento
Professor de Cursos de Pós-Graduação em Ética nas Organizações e Liderança
Pesquisador em Gestão de Mudanças e Comportamento Ético nas Organizações
Assessor empresarial para desenvolvimento organizacional
psertek@xmail.com.br
Portal educativo

Ética e cidadania
Os hábitos coletivos são fruto dos comportamentos individuais, influenciados pelos costumes e hábitos sociais (estilos de temperamento, tradições culturais, influências climáticas, preconceitos regionais, etc.). Por vezes os costumes gerais e em conseqüência os individuais vão adquirindo características não tão saudáveis. Outras vezes vão adquirindo matizes egoístas como se vivencia no dia a dia: a violência, a droga, a massificação de comportamentos, o abstencionismo, corrupção, sonegação, desinteresse pelo que se refere aos outros, a pornografia, a prostituição infantil, etc.

Não se contrapõe o bem comum ao bem particular, mas todo contrário! O respeito ao bem dos outros, ao bem da comunidade torna possível o bem individual. Cultivar o respeito aos outros e ao bem comum engrandece a pessoa humana. Esta tese da superioridade do bem comum já vem da tradição filosófica grega e comenta MILLAN PUELLES: "a tese expressamente formulada por ARISTÓTELES, em favor da escolha do bem comum, pressupõem indubitavelmente a liberdade (de arbítrio) dessa mesma escolha e o valor superior que a este bem corresponde[...]" a seguir enuncia a proposição aristotélica: "Se uma e mesma coisa é um bem para um só homem e para a cidade, manifestamente é melhor e mais perfeito, procurar defender o bem da cidade [...]"(11).

A dignidade das pessoas de uma determinada sociedade, e também no âmbito das organizações, cresce à medida que suas virtudes respondem ao chamado proveniente do seu entorno. A dignidade cresce e é realçada no cumprimento do dever de colaborar com o bem comum. Participar da consecução dos objetivos da empresa é meio de realização pessoal e de realização social.

O processo educativo, que nunca acaba, deve ter em conta a conscientização da necessidade de que todos devem contribuir para com o bem comum. Especialmente tomar consciência de que a sociedade em que se vive custou séculos de esforço de muitíssimas pessoas. Mesmo que pareça natural ter o que hoje os cerca, tudo isso foi construído. Isto que ai está (com os defeitos que tem) é fruto de trabalho. Esta tomada de consciência é um chamado para que cada um contribua com sua parcela pessoal e intransferível para a promoção social. Trabalhar bem, com iniciativa e profissionalismo são um serviço diretíssimo à sociedade.

"Sem dúvida, a própria língua e a sua expressão escrita, um semáforo que dirige o tráfego de automóveis, uma placa de sinalização, um ônibus, um livro texto, um hospital, um advogado que defende um acusado, um aposentado que cobra sua pensão, um supermercado, uma escola de enfermagem, são enormes conquistas humanas que existem graças a que muitos homens e mulheres somaram esforços e ideais durante longos séculos"(12).

"A responsabilidade dos cidadãos com relação ao bem comum tem duas vertentes. Por um lado, é um dever primordial intervir, segundo as próprias possibilidades nas distintas esferas da vida pública. Quando se esquece este dever surgem: o desinteresse para com o que é de todos, o abstencionismo eleitoral, a fraude fiscal, a crítica estéril da autoridade, a defesa egoísta dos privilégios a custa do interesse geral. (...) Como não podemos viver fora da sociedade, para toda pessoa é uma obrigação de justiça colaborar na configuração social, empregando suas capacidades pessoais que só dentro da sociedade podemos adquirir e desenvolver. Abre-se assim o grande campo das atividades culturais, benéficas, científicas, assistenciais, esportivas, etc., com sentido social, promovidas pela livre iniciativa dos cidadãos"(13).

Princípios básicos da ordem social
Os princípios básicos que regem a ordem social são os da solidariedade, subsidiariedade e participação
A solidariedade estimula a que cada um contribua efetivamente para o bem comum em todos os níveis da sociedade. Principalmente desde a sua posição, desde o seu circulo de influência ou possibilidades. Este princípio aplica-se às instituições sociais e a cada pessoa singular e toda e qualquer organização. Torna-se necessário incutir que o homem não está destinado só a viver com os demais, mas sim também a viver para os demais.

Deve haver um empenho de cada um para contribuir para o bem de todos e cada um dos homens. Afastar as justificativas para colocar-se a margem deste dever.

A solidariedade se manifesta por meio de obras concretas de serviço aos outros. Os gestores podem promover o ambiente na organização de modo a facilitar hábitos de convivência e solidariedade, através da valorização equilibrada entre o trabalho individual e o trabalho em grupo. Valorizar por exemplo à contribuição das ajudas ao trabalho dos outros, o respeito às opiniões alheias, etc. Valorizar a competitividade em termos de serviço aos outros.

A prática do princípio da subsidiariedade garante que nem o Estado nem sociedade alguma deverão jamais substituir a iniciativa e a responsabilidade das pessoas e dos grupos intermediários nos níveis em que estes podem atuar, nem destruir o espaço necessário para a sua liberdade.

Fundamento da subsidariedade se encontra na posição central do homem na sociedade. Cada pessoa humana tem o direito e o dever de ser o autor de seu próprio desenvolvimento.

Desenvolver o "espírito de subsidiariedade" é na prática desenvolver a capacidade de decisão e de empreendimento das pessoas. Ensinar a atuar de forma "proativa", tomando a iniciativa, leva a uma formação para concentrar-se na solução dos problemas e não nas queixas inúteis. Este princípio estimula a que cada um empregue os meios possíveis dentro do seu círculo de influência para contribuir na edificação da sociedade que vive.

O princípio da subsidiariedade leva a que uma estrutura social de ordem superior não interferira na vida interna de um grupo social de ordem inferior, privando-o de suas competências, mas, sobretudo deve sustenta-lo em caso de necessidade e ajuda-lo a coordenar sua ação com a dos demais componentes sociais, com vista ao bem comum. Este princípio aplicado ao programa de desenvolvimento da cultura organizacional deve promover a capacitação para a análise crítica das situações e desenvolvimento de iniciativas em prol do bem comum.

De acordo com FITTE(14): "Mas o princípio geral de subsidiariedade, que consiste em estimular os organismos inferiores a assumirem a responsabilidade e proverem ao mesmo tempo as formas mais eficazes de delegar funções, à luz do princípio personalista (valorização da pessoa), é um modo marcadamente humano de fazer crescer as pessoas. As pessoas conseguem um autentico desenvolvimento pessoal somente quando encontram os espaços de liberdade necessários para poderem se desenvolver através do exercício da sua liberdade. Os homens, de acordo com o princípio personalista, são respeitados e promovidos como pessoas quando se permite atuar com responsabilidade. Na empresa personalista haverá uma busca entre a maior liberdade possível e o menor controle necessário"·

Como o bem comum resulta da intervenção ativa de todos os cidadãos, deve haver uma participação, com empenho de cada um dos membros da sociedade, que impulsiona a que todos se preocupem pelo bem comum, combatendo as diferentes formas de desinteresse, abstencionismo, acomodamento, etc. Sabe-se que as pessoas somente participam se, de alguma maneira, sentem como próprias as coisas. Parte do interesse pelos problemas sociais desenvolve-se; pela informação adequada e tendo possibilidade de cooperar nas soluções.

O princípio da participação garante a liberdade de constituir associações honradas que contribuam para com o bem comum. Procurar a promoção cultural, social e política, como meta educativa constitui a maneira de combater todo tipo de deficiências nas relações sociais.

A virtude da justiça
A virtude da justiça é o hábito constante de dar a cada um o que lhe é devido(15). Centra-se no exercício de um dever de dar ao outro o que lhe pertence. Esta melhoria deve se dar nos vários âmbitos de relacionamento: de cada um com cada um, do todo com cada um e de cada um com o todo

A virtude da justiça é um hábito operativo bom. Os hábitos criam uma segunda natureza, isto é, uma facilidade para agir. Um corredor de cem metros tem a "facilidade" para correr, adquiriu à força de treinos e sacrifícios a "segunda natureza" de corredor. Para ele torna-se conatural esta habilidade. Da mesma forma adquiri-se a virtude à força de atos repetidos; no caso, sendo justos, solidários, cumpridores, leais, imparciais nas ações do dia a dia. A aquisição das virtudes é o fator chave no desenvolvimento moral das pessoas. Sabemos que: "as virtudes tornam boas as pessoas que as possuem"(16). Portanto o cultivo das virtudes morais constitui o cerne do desenvolvimento da cidadania. Contar com cidadãos que aprendem e praticam a arte de viver bem e conjugar harmoniosamente a busca de bens e cumprimento dos deveres é o fator decisivo na constituição de uma sociedade saudável.

"Numa comunidade, num Estado, reina a justiça quando as três relações de base, as três estruturas fundamentais da vida comunitária estejam 'justamente' em ordem: primeiro a relação de cada um com cada um (ordo partium ad partes), depois a relação do todo social com cada um (ordo totus ad partes) e em terceiro lugar a relação de cada um com o todo social (ordo partium ad totum). Estas três relações como que constituem o alicerce da justiça, de acordo com a forma de ordenação correspondente: a justiça de permuta (iustitia commutativa) que ordena a relação de cada ente social com seu semelhante; a justiça de distribuição (iustitia distributiva) que ordena a relação da comunidade enquanto tal com cada um dos seus membros; a justiça legal, geral (iustitia legalis, iustitia generalis), que ordena a relação dos membros com o todo social"(17).

Arte de viver bem se desenvolve ao tomar a decisão pelo que é justo nas diversas situações diárias. As relações de justiça devem primeiro estar na vida das pessoas. Vê-se o seu reflexo nos resultados coletivos, no convívio familiar e escolar, nos ambientes de trabalho, nos espetáculos públicos, etc.

Leia outros textos sobre Ética e Educação no site do Professor
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CETEC -Consultoria

11. MILLAN PUELLES, Antonio, El Valor de la Liberdad, 1.ed., Rialp, Madrid, 1995, p. 217.
12. id. p. 120
13. id. p. 127
14. FITTE, Hernan, La primacia de las personas en el gobierno de la empresa, In. DOMÈNEC MELÉ, Ética en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 40
· O grifo é nosso.
15. ULPIANO, apud GOMEZ PEREZ, Rafael, Problemas Morais da Existência Humana, Rei dos Livros, Lisboa.
16. ARISTÓTELES, Ética a Eudemio ,
17. PIEPER, Josef, As Virtudes Fundamentais, 1. ed. Editora Aster- Lisboa

Gestão Ambiental IV/IV

Jornalista Vilmar Berna
Ambientalista de renome internacional e único brasileiro homenageado pela ONU
com o Prêmio Global 500 Para o Meio Ambiente, no ano de 1999.
Fundador do Jornal do Meio Ambiente.
http://www.jornaldomeioambiente.com.br

9. A nova gestão ambiental pós-acidente na Baía
A gestão ambiental moderna das empresas parece que vai se dividir entre antes e depois do vazamento de óleo da Petrobras, na Baía de Guanabara, no dia 18 de fevereiro. Muitos acidentes com óleo já aconteceram no passado, mas o que este tem de diferente é o fato de ter ocorrido numa era pós ISO 14.000, quando as grandes empresas estão se orgulhando cada vez mais com as conquistas de indicadores ambientais positivos. Não é como há dez anos, quando as empresas consideravam a questão ambiental mais como um ônus que um bônus, uma espécie de dificultador para os lucros e o meio ambiente era tratado compartimentalizado num setor distante da produção, onde os engenheiros e técnicos do setor ambiental eram vistos pelo pessoal da produção, considerada a área mais nobre do negócio, com um certo ar superior, e até um certo deboche. Era comum os engenheiros ambientais serem apelidados de 'alfacinhas'.

Hoje, a questão ambiental está na pauta da alta direção das empresas. O Presidente da Petrobras pós-acidente, por exemplo, declarou que avocou para si a diretoria de meio ambiente. Agora é ele quem responde pelo setor ambiental da empresa. No setor público também não está diferente. O Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, declarou que estes três anos que faltam para complementar seu mandado serão dedicados à saúde e ao meio ambiente. No Estado do Rio de Janeiro, outro exemplo. O próprio Governador Garotinho envolveu-se pessoalmente nas negociações com a mega-poluidora do Rio Paraíba do Sul, a CSN - Companhia Siderúrgica Nacional, em companhia de seu Secretário Estadual de Meio Ambiente, André Corrêa, que está cotado como um dos prováveis candidatos à sucessão do Governador Garotinho. Um cenário completamente diferente de dez anos atrás, quando no meio político corria o boato de que o setor ambiental era mais um castigo que um prêmio para os políticos, pois além de 'não dar voto, ainda tirava'.

Algo está mudando na gestão ambiental tanto das empresas quanto dos governos. E mudando para melhor. Parece que os administradores públicos e privados compreenderam que o meio ambiente não deve ser tratado como uma caixinha isolada do negócio principal. Antes de se criar um novo departamento para cuidar do meio ambiente nas empresas e no governo, a tendência parece agora ser a de buscar ecologizar a administração como um todo, levando todos os departamentos a buscarem a adoção de cuidados ambientais e novas tecnologias menos poluidoras e degradadoras do meio ambiente. Afinal, parecer que os gestores compreenderam que não dá para ter um departamento para preservar o meio ambiente e dez para destruir.

Por isso, as empresas modernas devem se debruçar sobre o acidente lente de aumento, a fim de, através da análise do ocorrido, aproveitar para rever seu sistema de controle ambiental, procedimentos de segurança ambiental e, principalmente, rever seus sistemas de informação e a Política de Comunicação da empresa. E, neste item, o acidente da Petrobras pode ser rico em experiências.

A causa principal do acidente não foi uma falha no sistema de comunicação, mas erros no projeto, construção e instalação do duto. Esses erros foram apontados pela perícia técnica contratada pela Petrobras por ocasião do primeiro vazamento, no mesmo duto, em março de 1997, mas a Petrobras proibiu a divulgação do documento. Essa proibição talvez tenha sido o maior erro e o principal responsável pelo segundo vazamento. Sequer a Petrobras tomou a precaução de instalar sensores que indicassem e estancassem automaticamente a anormalidade no transporte do óleo, num duto já condenado.

O segundo maior erro, na minha opinião, foi a falha de comunicação entre o pessoal que bombeava o óleo e o pessoal que recebia. O óleo começou a vazar à 1 hora da manhã, mas eles só se deram conta disso quatro horas depois. O terceiro erro, foi a empresa tentar minimizar o ocorrido. Enquanto ambientalistas e a FEEMA estimavam pelo tamanho da mancha algo em torno de 1 a 2 milhões de litros, a Petrobras falava de 500 mil litros e só depois que o Presidente da Empresa decidiu assumir de frente o problema, é que a empresa informou o vazamento de 1,3 milhões de litros. Existem boatos de que vazou o dobro disso, mas não foram confirmados. Como a credibilidade da empresa anda em níveis baixíssimos, a opinião pública fica sempre com a pulga atrás da orelha.

Existe um outro erro grave, a nível interno da empresa. A empresa não tentou minimizar o problema só diante da opinião pública, mas escondeu a informação do próprio Presidente da empresa, que acabou sabendo do vazamento pela imprensa, por volta das 8 horas da manhã, cerca de 4 horas depois do vazamento! Desconfio que foi aí que rolaram as cabeças do setor ambiental na empresa.

O grande desafio, agora, a meu ver, é transmitir para o segundo, terceiro e quarto escalões das grandes corporações, a mesma determinação da alta direção, baseada numa nova filosofia de respeito ao meio ambiente e transparência democrática da informação, pois não se faz mudanças por portaria ou apenas com a vontade da Presidência. É preciso investir em treinamento e motivação do pessoal interno para mudar de uma cultura do 'nada a declarar' para uma cultura do 'tudo a declarar, por que não devemos ter nada a esconder'.

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